领导谋略 你掌握下属的个性特征吗
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领导谋略 你掌握下属的个性特征吗
大雁给我们上了一课
从根本上讲，管理就是我们为实现团队的利益，而对下属进行思想导向和行为调控的工作。人有三善：正义、梦想、尊严，但同时也有三恶：懒惰、贪婪、好色。管理就是要实现用正义约束贪婪，用梦想启发懒惰，用道德压制好色。
当今的管理风格大体分为三类：
上司管人。这是大部分规模较小的民营团队普遍采取的方式。决策权高度集中在上司手中，这种管理的风险在于，一旦上司不在位的时候，团队就乱成了一锅粥。当老板们拍板失误时，经营业绩会受到致命的打击。俗话说，人管人，烦死人，这就是经验主义的弊病。
制度管人。用规范的流程和制度代替上司的监管，以保证领导在与不在时，业绩都不受影响。这种方式有时会助长官僚主义、形式主义歪风，因为大家都会说自己在“按章办事”，但事实上谁也不去办。制度管人把人看成工具，但大家对制度具有天然的挑战性，因为谁都不愿被强制管理。
文化管人。就是以实现人的全面发展和最大价值为追求，把人从团队规章制度的管理中解放出来，成为全面发展的自由人。文化管人的好处在于，实现了人的自身价值和全面发展，在这种情境下，谁还会自甘落后呢？
看来，文化管人最符合人性的要求。但是，如何才能实现这种管理方式呢？科学家们通过研究，发现了一个有趣的“雁阵现象”：
长途迁徙的大雁中经常排成“V”字型雁阵，我们知道，“V”字型符合飞行气动原理。领头雁正面迎风，而飞在它后面的雁受到的气流冲击会减弱一些，这就能减少雁群总体消耗的能量，飞起来更轻松。为了保证雁群持久地飞行，大雁频繁有序地换位置，并不时地用鸣叫声来鼓励头雁。大雁发出的鸣叫声越持久洪亮，头雁就能顶着风越耐久地飞行，直到别的大雁来接替它的位置。换言之，每只雁都是雁阵中的领头雁。
这个“雁阵理论”是不是可以给我们的管理带来一些启示呢？从雁阵原理来看合力促进群体效能：
一个雁群每年可以飞行几万公里，甚至一天之内就能飞越上千公里的距离，这是生物界的一大奇观。而它们是靠随时不断地互相鼓舞来创造这一奇迹的。
当领头雁拍打翅膀时，后面的雁都随之跟进，这使它们能借着“V”字的队形，增加71%的飞行距离（“V”字队形意味着共同的奋斗目标）。
当一只雁掉队单飞时，立刻感到独自飞行的困难和阻力，它会迅速赶上队伍，再次获得群体飞行的优势（独立必要，但独行困难，互赖是同行的基础）。
如果一只雁生病或受伤时，会有其他两只雁从队伍中停下来协助保护它，直到它康复或死亡为止，然后它们自己组成队伍继续结伴而行，努力赶上原来的雁群（有相互的接纳和支撑，才能同舟共济、共同发展）。
当领头雁疲倦时，它会退到侧翼或后面，其他的雁会主动接替它的位置（责任的分担，可以使群体释放出更大的能量）。
雁群飞行时，后面的雁会用鸣叫声鼓励领头雁和前面的雁继续努力，保持队形和整体的速度，它们传达的信息不是嘘声、埋怨而是鼓励（追求共同的结果才能建立起互赖的真诚关系）。
如果我们像大雁一样了解真诚关怀的意义，就会把追求团队共同的利益放在自我利益之上。
雁阵理论启示我们：
同向而动：所有成员朝同一方向发力才有优势；
同步行动：个人单独做事困难重重，可能遭受挫折；
真诚互动：彼此真诚信赖才能产生群体力量。
我们的管理模式是要支配人、利用人，还是发展人？这个出发点很重要。不言而喻，上司管人、制度管人，居于中心地位的主人都不是下属。
评价一种管理方式是否有效，主要看它能否被下属自觉的接受，接受得越快、越彻底，这种方式和手段就越科学、越有效。要做到被人接受和拥护，你必须本着人本主义理念，把下属置于中心地位，充分的信任鼓励，让每个下属成为团队发展的“领头雁”。
你掌握下属的个性特征吗
当前，人们由于受到了各种观念多样化的影响，下属们的行为也在悄然地改变，这些行为特征左右着大家的思想，也影响着你的管理活动。
价值理念上的物质性。人才追求物质待遇是提高社会地位，展示自身价值的体现。下属们在无私奉献的时候，更向往一定的物质回报。俗话说，钱聚人散，钱散人聚。这就给你的管理提出了一个新的要求，运用绩效与薪酬挂钩的原则，注重改善下属的生活、福利、住房等待遇，这样既能体现人才、知识的价值，也能树立很好的导向，并形成大家安心团队工作的良好愿望。
奋斗目标上的现实性。每个下属都希望自己能在团队更好的发展进步，但从实际来看，在团队能当上高层领导，毕竟是凤毛麟角。多数人能学到一两门实用技能，争取成为业务骨干，这才是努力奋斗的现实目标，这也是领导结构体制和多数下属的现实条件所决定的。过去讲“不想当将军的士兵不是好士兵”，“不想当上司的下属不是好下属”，这话有一定的片面性，应该说：只要是能立足岗位扎实工作，当不上将军的士兵、当不了领导的下属，同样是好士兵和好下属。
发展途径上的多样性。现在的下属是以大学生为主要成分，独生子女占有相当比例的新一代群体。低年龄、高学历，发展起点高，有的还有各方面特长，素质基础不错，这部分下属是团队重点培养和人才储备的主要对象。他们比较年轻，岗位可塑性强，既能干自己的本职专业，也能从事行政岗位、到基层一线当领导，可以多样化培养和发展。
本职专业上的执着性。市场经济条件下，人才的流动性比较强，下属们感到在团队不适应时，可以抬腿就走，因为他们掌握着生产资料，就是自己的专业知识和技能。下属们对自己的本职专业非常专注，舍得花本钱，下工夫投入专业学习训练，并希望掌握“绝活”，这是他们求职发展的本钱。他们对本职专业的忠诚度远高于对供职团队的忠诚度。
交往目的上的功利性。有的下属认为“交往体现素质”、“关系就是能力”，有的下属喜欢“密切联系上司”，但是，这里有种不好的现象，个别下属和上司交往的心态有问题，有的择人而交、择时而交、顺势而交，有的干脆“唯利是交”。在交往对象上，领导当主官与当副职不一样，领导在位和不在位不一样，过去交往是以公为主，现在是公私兼顾，工作性交往转变为功利性交往，还带着复杂性和隐秘性。
人格品质上的可塑性。每个下属都有自己的一套道德评判标准和做人处世原则，但这不是一成不变的。对年轻的下属而言，他的人生观和价值观也仅仅是刚形成，不是很稳定，说白了，就是思想抗干扰能力弱一些，比较容易受到各种因素影响。那么，你的品行，对他们的成长进步影响很大。下属的行事风格也大多是模仿身边的某个上司而来的。上司很温和，下属就谦虚，上司越持谨，下属就小心，对下属而言，就是近朱者赤，近墨者黑。
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