领导谋略 授人以渔不如引水养鱼：打造学习型团队
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领导谋略 授人以渔不如引水养鱼：打造学习型团队
打造卓越的团队
授人以渔不如引水养鱼：打造学习型团队
英国壳牌石油公司计划主管阿里·德·葛乌斯认为：“唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习更快的能力。”
纵观国内外业界，一些著名团队的发展，无一离开“学习”二字，美国排名前25位的团队中，有80%的团队是按照“学习型团队”的模式运营的；李嘉诚先生带领的长江实业就是一个学习型团队，李嘉诚先生本人就很好学，他的团队经常举办一些论坛交流活动，他就坐在第一排认真地听记。
汪中求先生在《细节决定成败》一书中写道：“在创业过程中，第一代老板靠胆子，第二代老板靠路子，第三代老板靠票子，第四代老板靠脑子。”
创新的起点在于学习，环境的适应依赖学习，应变的能力来自学习，这就需要一种重视学习、善于学习的文化氛围。团队虽不能成为一个终身雇佣的组织，但却有可能成为一个促使大家“终身学习的组织”，这就是学习型组织。
一个具备知识和智慧的团队，就可以在错综复杂的市场中发现商机，反过来看，一个不注重学习的团队，只能眼高手低，即使机遇来到眼前，也未必抓得住。
如何建立学习型团队呢？我们认为可以从以下几个方面着手：
共同的愿景目标。就是团队成员所共同持有的理念和愿景，它创造出大家对学习的认识问题，并遍布到团队全面的活动中，使各种不同的学习观念融合起来，包括鼓励个人建立学习目标，在团队内塑造学习标杆、学习理念和学习方法等问题。
合理的育才计划。培训是最大的福利；培训是间接地投资。为此，许多团队不惜重金使成员接受新观念，充实新知识，虽然培训不是今天投资明天就能产出利润，但只要坚持下去，那些学习型团队一定是最后的赢家。
良性的发展空间。人才在团队的发展中都是处在不断更新、循环的状态，所谓流水不腐，团队需要不断地更新和输血，人才也需要不断地更换岗位、不断地充电提高，团队就是要为人才的有序流动创造一个良性的空间，即使人才最终离开，也要让其感到收获颇丰，没有白干，甚至是受益匪浅。
灵活的晋升机制。在团队内部晋升，要实现靠人才的实际学习力来竞争，鼓励通过自主创新来提升业绩，并以此作为考核晋升的主要依据。人才最讨厌受到环境的压制，领导自身“特权”思想严重，必然会抹杀人才的积极性和创造性。
顺畅的沟通渠道。在学习上要有一个互相监督、互相指导、互相帮辅的沟通机制。有了成果大家分享，出现错误互相借鉴，大家比、学、赶、帮、超，不断克服惰性思想，掀起头脑革命，突破原有状态，实现自我超越，并能促动团队经营水平的提升。
完善的规章制度。就是对涉及学习方面的计划安排、物力投入、器具设施、感情支持、会谈沟通、激励措施、技能培训、评估问效、奖励处罚等项目，要建立并完善一套规范的制度，在实际操作中严格实施。领导要带头遵守制度，尤其是在过失的处罚上更要以身示范。
必要的淘汰措施。学习是一个自我提升、更新换血的过程。团队中的成员在经过一个阶段的学习后，大家的业绩必然有所分化，对优秀的人才要适时奖励，而学习较差的，可能会导致业绩滞后，长此以往，必然要有新人来替代，这个叫“断尾”淘汰。
在倡导学习型团队的同时，对团队成员和领导自身在个人学习方面，还应把握几点：
第一，对学习心态的把握。是想急功近利，想一夜抱个大金娃娃，还是有长远打算，循序渐进，稳步提高，这取决人的心态。智慧的“智”字，上面是一个知识的“知”，下边是一个“日”字，意思就是每天知道一点，天长日久积累多了就叫“智慧”。
第二，对学习目标的把握。有的人可能家里条件好一点，有个几百万或者父母是个大领导，不要以为这样就不用学习和奋斗了，现代社会不确定的因素很多，眼一闭一睁，一夜间钱能贬值，父母手中的权力都不能跟儿女一辈子，学到点真本事才是终身的保证。
第三，对思维方式的把握。就是按照什么样的逻辑思考问题，是片面的，还是全面的，是看表象，还是看本质，看见了树木，看没看见森林。我们看问题也是一样，知道因为就要想到所以，看见所以也要想到原因，看到表象就要联想到本质，知道本质就要把它还原成现象。从如此这般到这般如此，知其然，更知其所以然，要能来回反复地联想。
第四，对信息应用的把握。要了解大家想学什么，主要还是看他关注的信息流，就是看他到底关注哪些信息，掌握了他的信息流，就知道他想干什么。比如说，大家看《晚报》看得都不一样，张三喜欢看二手房信息，他想买房或卖房；李四喜欢看财经动态，他不是在炒股就是作基金；王五喜欢看汽车板，他想买车或学车；赵六喜欢看征婚启事，他或许想搞对象。员工们在关注什么、干部们在关注什么、上司在关注什么，都是不一样的，人关注信息的质量决定了其思维的高度。
第五，对方法工具的把握。有人说，现在的知识不需要学习，只需要检索和储存。在网上只要输入关键词，在百度上一搜，上万条有关的内容就出来了。一本书上的知识毕竟有限，但一个硬盘能装得下一个图书馆的书，从网上下载电子图书很方便，这都是学习方法和工具的问题。
第六，对学习对象的把握。一方面要向内部标杆学。内部标杆可以是普通员工、干部、各级领导，只要他们有成功之处，就应成为大家学习的典范。见贤思齐，择其善者而从之，互相学，同提高。
另一方面，要向外部标杆学。就是要向竞争对手学，学习他们的成功之处，如本田公司的品质管理、沃尔玛公司的零售创新、麦当劳的管理系统、宝洁的培训体系、戴尔的销售速度等。正所谓“知己知彼”才能立于不败之地。
更重要的是，还要向客户标杆学。把客户需求作为学习标杆，有助于团队成员逐步成熟，能有效形成大家学习的内在驱动力和优秀的团队精神。如果团队中每个成员都能把自己掌握的新知识、新技术、新思想拿出来和其他成员分享，团队的智慧和集体的学习力势必大增，团队就会产生“1+1＞2”的效果。
所以说，心态是学习的动力和源泉；学习观是学习的目标和方向，信息是提升智慧的基础，思维方式决定了学习的深度，学习对象决定了学习面的广度，而学习的方法和工具则成就了学习的精度和效率，这就是提高学习力的六大密码，大家找到这六大密码就找到了智慧的源泉。
作为领导，给下属每人一条鱼，你也只能喂饱他一天，而你建设学习型团队，就如同让下属们如鱼得水，这样大家不仅能“做对事”，而且能“以正确的方法做事”，这就是建设学习型团队的目标。
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