商战谋略张瑞敏的“中国式管理”

Posted 2022-01-28 市场

篇首语：知识已成为生产力、竞争力和经济成就的关键因素。本文由小常识网(cha138.com)小编为大家整理，主要介绍了商战谋略张瑞敏的“中国式管理”相关的知识，希望对你有一定的参考价值。

商战谋略张瑞敏的“中国式管理”

张瑞敏的“中国式管理”

所有的传奇都要从1984年35岁的青岛冰箱厂厂长张瑞敏的一项规定开始——不许随地大小便。

事实上，海尔走到今天，很难说清最大优点是什么。但至少有一点从来没有人怀疑过——张瑞敏是中国最优秀的管理大师。

在管理实践中，张瑞敏开创了海尔特色的管理模式——从“日事日毕，日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的市场链管理，到“人单合一”的发展模式，再到“卓越运营”的商业模式。

到目前为止，先后有美国的哈佛大学和南加州大学、瑞士洛桑国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院做了16个案例，涉及海尔的企业兼并、财务管理、企业文化等方面，特别是颇具权威的瑞士洛桑国际管理学院为海尔做的“市场链”案例，已被纳入欧盟案例库。

用一个例子就能充分说明张瑞敏对自己管理思想的自信：红星电器厂原是生产洗衣机的工厂，被海尔兼并时净资产只有一个亿，但亏损为2. 5亿，兼并后海尔只派了3个人去，员工还是原来的员工，设备还是原来的设备，兼并当月亏损700万元，第二个月减亏，到第五个月即盈利100余万元。后来这个案例便成了哈佛大学教授研究的对象，即“海尔文化激活休克鱼”案例。

类似的案例有很多，就像是张瑞敏的管理理论一样多：“休克鱼疗法”、“斜坡理论”、“五星级服务”……

在进军海外市场的过程中，张瑞敏的理论依然有着自己的特色。中国企业家通常是靠先走越南、印度这样的第三世界国家起步，走“农村包围城市”的中国革命式发展道路。张瑞敏却直接把目光盯住美国市场。他说：“非要争论在美国设厂好不好没有多大意义，因为单凭争论本身永远不会出结果，不如我一定要把它做出一个结果。就像德鲁克说的，管理本质不在于知而在于行，不在于逻辑而在于结果。你的逻辑对，我的结果对了，你的逻辑就没有意义。”

在中央电视台的经济人物典礼上，张瑞敏说：“我有一个愿望，如果我遇到韦尔奇，我会向他请教。”可当韦尔奇真来中国和企业家交流时，他却又缺席了。有人问他为什么，张瑞敏回答：“就是听贝克汉姆讲三天三夜，也解决不了中国足球上不去的难题。”

有人问过张瑞敏：你的偶像是谁？他第一个想起的就是松下幸之助，这位松下公司的创始人有着“经营之神”的美誉。

其实，张瑞敏今天的成功和30年前另一位伟人的一句话有关。1978年10月，邓小平赴日本访问。参观松下电器展览室时，讲解员把一盘烧麦用微波炉加热后，请邓小平观看。谁都没有想到，邓小平拿起一个烧麦看了一下放到嘴里，令人们大吃一惊。他边吃边说：味道不错，微波炉很好。随后他说了那句影响中国企业家的话：“你讲社会主义比资本主义优越，就要比人家管理得更好。”

张瑞敏的成功证明了中国人也能做好管理。

关于产品

有缺陷的产品就是废品。不管投入多大，都应作为废品处理。高标准，零缺陷，精细化。质量是企业的生命，保质才能保量，没有质量等于无效劳动。质量问题要未雨绸缪，不要亡羊补牢。高质量的产品是高质量的人干出来的。

关于名牌

名牌不是检测出来的，也不是靠政府部门评选出来的，名牌只能产生在市场上。优质产品不等于名牌产品。谁在市场上卖得快、卖得多、卖得贵，谁就是名牌。企业围墙之内无名牌。名牌无国界，走出工厂的大门就是国际市场。成不了国际名牌在今后的市场上很难立足。一个没有自己名牌的企业，今后只能是别的企业的生产加工基地，没有希望。没有中国自己的名牌，就没有自己的市场。

一个没有自己市场的市场经济，有什么意义？名牌是全员的工程，每个环节都很重要。如果每个人的工作都差一点，那么这个名牌就差得太多了。资本是船，名牌是帆。船大了，能不能开得动，开得快，要靠帆。没有名牌延伸能否成功，关键是人的精神和企业文化能否延伸成功。名牌只代表今天，不能代表明天。名牌靠天天盯住市场努力保持，靠消费者用货币形式投票决定。

关于市场

观念不变原地转，观念一变天地宽。用户永远是对的，绝不对市场说不。先卖信誉，再卖产品。只有疲软的产品，没有疲软的市场。只有淡季的思想，没有淡季的市场。信誉、美誉度也是金钱，世界上最难买的是人心。知名度不能使企业一劳永逸，信誉才能使之长盛不衰。质量意识意味着满足标准，金牌意识意味着满足用户。一个产品就是一个载体，市场营销不是卖而是买（收买人心）。要追求社会效益的最大化。

创造市场：不是从现有的有限市场份额中抢一块，而是另做蛋糕独自享用。让利未必得市。先开市场，再开工厂。

先难后易：在发达国家扩牌子。市场的难题便是开发的课题。

“浮船法”：只要比竞争对手略高一筹，半筹也行。只要保持高于市场的水平，就能处在竞争对手之上。

打倒自己：与其让别人来打倒你的产品，不如自己先打倒自己，不断地否定自己的过去才能在市场上立于不败之地。

快鱼吃慢鱼：谁反应速度快，信息准，行动迅猛，谁就会赢。

关于人才

兵随将转：有不可用之将，无不可用之兵。人人是人才，赛马不相马。疑人要用，用人要疑。在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗，末尾要淘汰。

“源头论”：每个员工都是企业这条大河的源头，两万员工就有两万个源头，如果两万员工都在喷涌泉水，这条大河就了不得。用户的支持又在滋润着源头。死店活人开，盘活人首先要盘活观念。没有无私奉献、追求卓越的精神，终将一事无成。

关于管理

要抓质量必须先抓管理。质量管理最重要的内容就是搞好人的管理和“三全管理”——全员、全过程、全方位的质量管理。每天抓好一件事就够了。抓反复，反复抓。在一家管理优秀的企业里，是没有任何激动人心的故事发生的。

搞管理不能一阵风搞运动。中国过去几十年的企业管理，老是愿意搞运动，场面壮观，指标很好，但结果都没有用。管理，知道不难，想到不难，做到就难。而坚持天天做、几十年如一日地做下去，则难上加难。天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。管理的本质不在于知，而在于行。

“日清管理法”（OEC管理法）：日事日毕，日清日高。今天的事情今天必须做完，今天做的事情应比昨天有提高，明天的目标应该比今天的结果要高。

“1％工程”：如果每天工作都能提高1％，70天以后，工作就可以提高1倍。

“借力论”：你能利用多少资源就等于拥有多少资源。

“斜坡球体论”：企业如同一个小球置于斜坡上，由于自身惰性和外部压力，随时可能下滑。为了不让其掉下来，需要一个止动力，这就是基础管理。为了让其不断提升，需要一个提升力，这就是企业创新。

工作作风：迅速反应，马上行动。财务是企业的血液，会计是企业的神经。

“80/20法则”：关键的少数制约着次要的多数。企业兴与衰关键在干部，在管理层。有人说中国企业的员工素质太差，其实是管理人员的素质太差，或者管理人员不肯去下工夫。

关于企业发展

速度效益型不可取，靠数量推进的速度不会持久，必须要抓基础工作。企业规模大不一定代表竞争力强，大和强是两个概念。只有拥有一流的管理、一流的市场、一流的质量，才是真正意义上的强和大。

“舰队论”：集团发展模式不应是一列火车，加挂的车厢越多，车头的负担越重。而应是一支联合舰队，每一艘战舰都有独立的战斗力。整体大于部分之和。允许每艘战舰各自为战，但不允许各自为政。企业发展的加速度，与企业发展力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。企业发展要蓄势，蓄势才有冲击力。进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要做这个行业的前三名。兼并能不能成功，最关键的是你自己有没有一个过硬的经营模式。

老子“三件宝”：一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先。“慈”是以人为本，“俭”是勤俭奋斗，“不敢为天下先”是要老老实实学习。企业建成学产型的团队，最终才能为天下先。市场占有率太高不一定是好事，规模发展到一定程度就会出现负效应。奋斗目标无止境，提高管理水平和质量水平是企业永恒的主题。

“三易原则”：“变易，不易，简易”。世上所有的事物都在变，但变中有不变的东西。要经繁为简抓住规律，以变应变，以变制变。目前中国企业的首要问题还不是什么“大企业病”，而是小企业得了大企业病。

“算账与算数”：国内有很多企业解决不好算数与算账的问题。算数是局部范围内数字的大与小，算账是看做这件事合不合算。企业家要学会算账。

关于人生

人生成功的关键是悟性和韧性。悟要悟透，韧要几十年如一日地坚持。往西天取经的路中，越走人越少。什么是路？路就是从没有人走的地方踩踏出来的，从荆棘遍布的地方开辟出来的。在计划经济向市场经济转轨中，企业领导人不应该仅是舵手、船长，更应该是船的设计者，是船主。

张瑞敏说他现在的心情，还是八个字——战战兢兢，如履薄冰。“一个人若自以为达到完美，那便要开始走下坡路了。月满则亏。企业发展到这么大，一招不慎，就会满盘皆输。得意忘形、争名逐利时，决策很容易产生失误，偏离方向。所以我每天还是非常努力、非常刻苦、非常谨慎、非常细致地认真做好每一件事。”

商战谋略 张瑞敏的“中国式管理”

商战谋略 张瑞敏的“中国式管理”

商战谋略张瑞敏的“中国式管理”

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