商战谋略 反者道之动，弱者道之用
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商战谋略 反者道之动，弱者道之用
反者道之动，弱者道之用
1989年有一段时期的晚上，张瑞敏睡不好觉。在这之前的4年时间，冰箱是稀缺产品，只要有产量就会有利润，没有几家企业关注质量背后的品牌问题。但在张瑞敏看来，品牌才是最具生命力的东西。所以，当别的厂家先抓产量后顾质量的时候，张瑞敏把质量放到了第一位，这种决策自然使得海尔的市场和利润都受到了很大影响。
到了1989年，中国冰箱的产量突然积累到了很大的一个量，各家冰箱厂商为了抢占市场开始大幅度降价，唯独海尔在一片降价风潮当中坚持不降价。不仅不降价，张瑞敏还作了一个惊人的决定，那就是提价。
海尔提价之后，媒体一片质疑声，都以为海尔将会因为这个“错误”的决定而吃尽苦头。张瑞敏专门到各个商场去看，他发现还是有很多人排队购买海尔的冰箱，这下悬在他嗓子眼儿的石头才落了地。对于“众人皆降我独提”，张瑞敏如此解释道：“有的人不清楚企业应该如何运行，只凭自己的臆想猜测……还有人说海尔可以降价，降价可以多卖。降价还需要教吗？正如当年毛泽东主席带领弱小的红军能打下新中国，就是要‘出其不意，攻其不备’，就是‘不按常理出牌’。”
这件事情不仅证明了张瑞敏的一个判断：“你只要是真正的对市场、对用户非常真心，他就永远都会忠于你”，而且对海尔后来多元化和国际化的决策过程影响很大。
张瑞敏凡是重大决策都喜欢用逆向思维来考虑问题。海尔将冰箱产品做到国内老大之后，又开始上马洗衣机。在海尔洗衣机推出市场之前，洗衣机在夏天根本卖不动。因为那时候各家厂商的洗衣机都是硕大无比，夏天衣服单薄，用手洗也不冻手，而且很容易洗完，用洗衣机洗得不偿失。张瑞敏却提出了“只有淡季的思想，没有淡季的市场”这一理念，提出“让淡季不淡，夏天也要卖出洗衣机”。结果，海尔开发出了“小小神童”洗衣机，让竞争对手们在夏天到来的时候看着海尔的滚滚利润望“海”兴叹。
后来，海尔推出空调。当时空调也是紧俏商品，一度供不应求，各个空调厂商也是加紧生产再生产。用户都是怕买不上，都是先买了再说，但在买了之后却不能马上安装。张瑞敏花费了很大的力气，调动了大量的人力、物力和财力，让海尔不仅卖空调，而且是免费搭配快速满意的“安装服务”，消费者什么时候买就能什么时候安装。除了赚取利润，海尔品牌开始在消费者口中产生了动员力，海尔空调又一下子走到了别人的前边。
冰箱、洗衣机和空调是海尔将国内竞争对手远远落下的“三剑客”，从1985年到1997年，拥有这“三剑客”的家电企业比比皆是，大多数却都消亡了。张瑞敏对此有一个解释：“很多企业也和我们一样都赶上这个时期，但为什么其中有的企业现在反而找不到了呢？因为他们赚了钱以后，就想找一个更高速发展的行业。当初大体上一般会找房地产，会找股市，而我们用这些钱，把我们自身的行业做好。因为我们始终有一个概念，就是只有夕阳的企业，没有夕阳的行业。”
张瑞敏的逆向思维在《道德经》中早有精彩的阐述：“反者道之动，弱者道之用。天下万物生于有，有生于无。”
张瑞敏为什么总是能够在海尔发展的关键时候通过逆向思维扭转乾坤呢？很多人见到张瑞敏的时候总是想知道有什么精彩的故事支撑着他这不一样的“思维模式”，张瑞敏却说没有。他说只是遵循市场规律，站在满足客户角度“悟”的结果，而且对于“无故事”给出这样的理由：“德鲁克说，没有激动人心的故事发生的企业是好企业！对。脱光脊梁，挥着大刀片儿上，壮烈倒是壮烈，但代价是惨重的。打个埋伏，把敌人一举歼灭，不就完了吗？当然，这不等于需要挥大刀片儿的时候你不能上。我们这种做法，就像《孙子兵法》上说的——‘无智名，无勇功’。这是战争追求的最高境界。”
天下大旱，别人挖井取水，张瑞敏却偏偏打造船只；酷暑难耐，别人取冰降暑，张瑞敏偏偏派人准备棉衣；春天到了，张瑞敏却高喊“每一天都是冬天”。说起来，无非就是“居安思危，思则有备，有备无患”，张瑞敏概括为“旱则资舟”。许多企业的领导也都懂这些道理，而张瑞敏高明就高明在他是真的按照他的想法去这样做，最典型的例子就是海尔的国际化。每个人都说出去有这样那样的风险，张瑞敏却反过来思考：“我们要是不出去，风险会多大？”
1998年9月8日，张瑞敏在海尔召开的高级经理人培训会上提出了“市场链流程再造”的概念，决定在流程方面向自己开刀。对于海尔的“市场链流程再造”，张瑞敏喜欢引用流程再造专家哈默的一个比喻，他说：“流程再造就像把监狱砸掉，把犯人都放跑。”流程再造的进一步解释是：每个人都是一个“小海尔”，也被称作S B U（战略事业单位），员工和员工之间不再是上下级关系，不再是管理者和被管理者的关系，而是市场关系，市场对海尔的压力，每一位员工都能够切实感觉到；每一位员工的工作价值，也都能够在市场上反映出来。在很多人看来，张瑞敏是没事找事，张瑞敏给他和海尔的每一位员工出了一道难题。
张瑞敏谈到流程改造的出发点时说：“国内外的媒体老是在关心我的接班人是谁。如果说具体到一个实在的人，一个有名有姓的接班人的话，我想谁都不可能把海尔做好。为什么呢？假定说我就是可以永远在海尔做下去，我也不能保证海尔永远是成功的，更不要说再换一个人了。而且企业越来越大，现在5万多人，可能将来会到10万人，更多的人。这么多人，而且跨国，不是一个国家，可能几十个国家的人都在这儿工作。那么，谁能掌握得了？我看谁都掌握不了。只有变成目标真正分到每个人头上去，每个人都分担。”
对于关系海尔发展战略大局的事情，张瑞敏有时候有些“独裁”，他做事的原则是：不讨论做和不做的问题，而只是讨论如何去做好的问题。张瑞敏决定将原来的“联合舰队”式结构向“航空母舰”式结构转换，物流、商流、资金流统一整合到集团。
1998年海尔的流程改造开始之后，张瑞敏马上感到了来自公司高层一些人的抵触，本部长们就曾经当面问张瑞敏：“集团原来说要成为一个联合舰队，现在说要变成一个航空母舰，那我们的作用在哪儿呢？”本部长本能地感到权力被剥夺，而权力的背后隐藏着灰色的利益。一番抵触之后，海尔的销售业绩连续5个月下降。
但一年之后，因为集中采购，仅采购一项就省了十几个亿。而且采购的分供方由2360多家减少到800多家，可以直接参与到产品的前段设计。质量和创新更加有保障。流程改造初见效果，高层干部慢慢理解了张瑞敏的良苦用心。
组织架构的重新设计不是最难的，来自高层的普遍抵触也不是最难克服的阻力，对张瑞敏来说最难的是流程再造之后，能否让5万名海尔人真正意识到自己是5万个“小海尔”，真正能够按照流程再造之后形成的市场链对他们的要求去做。张瑞敏自己也承认：“每个人各就各位，各得其所，而且你还要要求他各自为战，不能各自为政，这个很难。”
海尔对员工的评价体系针对个人而不讲究团队、针对即时奖惩而不讲究过程、针对结果定量评价而不讲究个人努力、态度和动机等因素，评价的规则和结果完全公开，以结果为导向，根据目标达成度、市场业绩来计算。
员工工资、年龄、性别、学历、工龄等都不是报酬的基本决定因素，注重金钱的正激励和“负激励”，在人事升迁和变动上实行竞聘上岗、动态转化，完全以市场的反馈为准绳。除此之外，还推行“10%原则”：每年选择最优的10%作为典型和标准，至于最差的10%，第一年公司送你去培训，第二年如果还在此列，你自己花钱去培训，第三年还是最差10%之一，就必须下岗。
可以看出，张瑞敏对于海尔员工的个人发展和定位是煞费苦心的。但是硬性的充满竞争性的操作，每位员工能否承受？通过信息化改造，借助ERP和条形码，技术性的问题容易克服，但是人性的问题如何来解决？说白了，员工是人而不是机器，不会像机器那样只要设定了软件程序，机器就会完美无缺地去执行。况且，张瑞敏想要的不仅仅是执行，而是在执行的基础上，每个人还要创新，这对每位员工在人性方面提出更大的挑战。
德国的一位经理听说了张瑞敏关于流程改造、让每一位员工都成为SBU的思路之后，对张瑞敏说：“像你这么干的话就是累死也不会干好。为什么呢？在我的企业里，定战略是我的事。但一旦定下来之后，怎样把它执行到位，有成形的系统一定会给我做到。而你既要考虑战略决策的对错，还要考虑怎么样使每个人都把战略做对，而后者本不应该是你做的事。”美国沃顿商学院的一位教授也对张瑞敏直言相告：“你如果能做到这一点，海尔就是全世界最好的企业，但你肯定做不到，因为这需要大量的基础工作。”
张瑞敏其实早就意识到这一点，作为首开先河者，身临其境的感觉更到位：“像中国企业家的这种干法，外国人不会干。原因在什么地方？
第一，这样做太累。客观上讲，企业家已经做到了比较细的地方了。微观管得太多，宏观很可能会失误。两者很难兼顾的。
第二，已经做到很大的规模，再想做到那么细，也不可能实现。现在，我们只能靠强力推着向前走。但我们觉得可能只有用市场链的办法才能应对跨国大公司的竞争，除此之外，我们没有选择。”
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