商战谋略 柳传志的追随者
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商战谋略 柳传志的追随者
柳传志的追随者
振臂一呼、应者云集的领导能力绝不是一个领导职位就能赋予的，没有追随者的领导剩下的只是职权威慑的空壳。是追随者成就了领导者，领导的过程就是争取追随者的过程。柳传志争取追随者的第一步——“人行得正”。“在公司里面，我对他们要求挺严格，大家还都信我。甚至离开公司的人，想自己发展的人，也不会出去说联想不好。这其中，我觉得有一点很重要，就是绝不搞宗派，绝不给自己谋私利。不仅是不谋私利，对人处事还要公正。今天我把A训了一通，明天当他发现其他人犯了错误也一样挨训的时候，他就不会感到委屈。”
争取追随者，以身作则、身先士卒很重要，“创业的时候，我没高报酬，我吸引谁？就凭着我多干、能力强、拿得少来吸引更多的志同道合的老同志。”
“要部下信你，还要有具体办法，通过实践证明你的办法是对的。我跟下级交往，事情怎么决定有三个原则：同事提出的想法，我自己想不清楚，在这种情况下，肯定按照人家的想法做。当我和同事都有看法，分不清谁对谁错，发生争执的时候，我采取的办法是，按你说的做，但是我要把我的忠告告诉你，最后要找后账，成与否要有个总结。你做对了，表扬你，承认你对，我再反思我当初为什么要那么做。你做错了，你得给我说明白，当初为什么不按我说的做，我的话你为什么不认真考虑。第三种情况是，当我把事想清楚了，我就坚决地按照我想的做。”
“第二种情形很重要，不独断专行，尊重人家意见，但是要找后账。这样做会大大增加自己的势能。”
“其次，是取信于领导，取信于用户和合作者，取信于员工。说到的事情一定要做到，要不然你就别说。联想定的指标全都不冒，联想定的指标肯定是超额完成，谁也不敢说大话。另外，公司立的规矩一定要不管不顾地坚持，比如公司开会迟到罚站的规矩，传了十几年了，传下来不容易，因为不断地来新人，谁信这个。”
在领导方式方面，柳传志认为，当企业小的时候，或者刚开始做一件全新的项目的时候，领导一定要身先士卒，那个时候领导是演员，要上窜下跳自己去演。但是当公司上了一定规模以后，一定要退下来。“要做大事，非得退下来，用人去做。如果我一直身先士卒，就没有今天的联想了，我现在已经退到了制片人的角色。现在包括主持策划，都是由年轻人自己搞，杨元庆他们自己的事由他主持策划，我只是谈谈未来的方向。”
柳传志选年轻人，第一要看有没有上进心。“年轻人能不能被培养，上进心强不强非常重要。关键时候他说不干了，就想学卖馅饼的老太太，挣那份钱就完了，这样的人在联想做到一定层次，到外国公司去，待遇会比联想高。联想要培养的是更在乎舞台和自我表现机会的年轻人，要培养能把自己的事业同国家富强结合在一起的年轻人。其实，这样的人不在少数人，大部分人都有这种强烈的感觉。看足球的人那么多，其实就是想看中国赢。我那么爱看足球，惠普请我去看世界杯赛，我倒不一定去。全是外国人在踢，我看他们干嘛。老百姓看中国队踢输了，那种表情，实际上是一种爱国情。男子汉如果没有这种劲头，他就没什么意思了。企业真正要做好，总得有一批这样的人，真的是为国家、为民族富强，把职业变成事业的人。纯粹求职的人，在联想没有大的发展。”
“第二，这个年轻人的悟性要强。什么能妨碍悟性的发展？是自己对自己评价过高。悟性无非是善于总结的意思，但过高地看自己，容易忽视别人的经验，不能领悟别人的精彩之处，这种人挺多。有很多人有一定的能力，聪明而已，达不到智慧的程度。有的人个性很强，强到外力砸不破的时候，这个人也没有培养前途。另外，人如果不能有自知之明，同事做了八分，他也做了八分，他把他做的事看成十分，把同事做的事看成六分，他要这么看，关系就没法相处，也没办法进步。”
通过多年的培养，柳传志认为自己麾下已经有了五六个高层次的年轻人，他们不仅有实践经验，而且能把实践经验上升到一定的理论基础，用在新的行业里面照样能开拓新的局面。
柳传志曾在科学院干部局工作过一年，他所在的处是领导干部处，专门认定各个研究所的党委书记和所长。“如果院党组成员对这个所的情况了解，我们说什么话都没有用。如果他不了解，那么我们说什么是什么。但是，我们又能够对那个所了解多深刻呢？我是学计算机的，要我到化学所配班子，我懂什么？我知道一般常规是怎么配班子，我认为那样做不行，不符合客观规律，弄不好就会乱点鸳鸯谱。干部的四项标准，革命化、年轻化，非常泛泛，很空，符合四项标准的人很多很多，就像找对象，没见面之前，一个1. 72米、一个1. 71米，选1. 72米的吧，其实1. 72米比1. 71米差不了多少。”
所以，柳传志培养干部十分慎重。他说：“杨元庆、郭为那个时候，公司人少，他们又特别出类拔萃，很快进入重点培养对象。但今天有这么多年轻人，怎么选择，倒是我很费脑筋的课题，是我最重要的事。”
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