商战谋略 “教父”是这样炼成的

Posted 2022-01-28 企业

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商战谋略 “教父”是这样炼成的

“教父”是这样炼成的

在外界一片争议甚至非议声中，2009年2月5日，联想集团正式对外宣布：柳传志重新出任联想董事局主席，杨元庆重新回归首席执行官一职。

柳传志冒着在别人看来是“晚节不保”的告诫重执联想董事长，原因是联想集团2008年第三季度9700万美元的亏损。自2004年卸任董事局主席后，柳传志一般情况下都尽量避免在公开场合谈论联想集团，以免给人干预联想集团经营的印象。估计柳传志自己也从未想到，在将联想集团交到杨元庆手里后，自己会有重出江湖的一天。

人们总是在外界指指点点，却很少顾及比柳传志身家性命更为珍贵的东西，那就是牺牲精神。柳传志非常懂得包容和妥协，他在顽强地改变那些自己能够改变的东西时，也有足够的胸怀去包容那些他不能改变的东西。这就是柳传志能够直面危机并敢于担当的精神所在。

骨子里的敢于担当，这是联想和联想的继任者们能够走得更远的力量和源泉。在柳传志看来，联想是他的命，他在危机面前号召联想人要珍惜联想今天的命，联想的命运与每一个人息息相关。什么叫伟大的公司，柳传志给出的答案是：经得起时间考验，有一定吨位（实力、规模、影响力），最重要的是社会贡献，能够为中国的国家品牌，为中国企业的国际化，为中国的科技进步、企业管理和文化输出作出贡献。

“既要改革，还不能做改革的牺牲者”，这句话浓缩了中国改革开放30年中国企业家的辛酸苦辣。

1998年，朱镕基总理召见柳传志，向他了解中国企业存在的问题。柳传志直言不讳地说，国家的政策和制度不断地变化，给企业带来了巨大的政策风险，让他们这些做企业的常常感到战战兢兢。

柳传志说这番话有可能是在给他正在做的联想改制埋个伏笔。1997年，他刚刚在公司成立职工持股会，说服财政部和国有资产管理局同意将国有股的35%股权出让给联想的员工。这是他以“拐大弯”的方式，通过精心的设计策划和十几年坚持不懈的努力才达成的成果。但他心里还不踏实，那时候柳倪之争还未结束，倪光南告他造成巨额国有资产流失。直到1999年这件事才结案，上级通过调查认定柳传志是清白的，倪光南从联想出局。

在过去的十年里，国企改制和国退民进是中国经济发展进程中的一大主线。按照一些学者的观点，中国公司的变革如果按主题来分界，1998年正好是一条分界线，此前的主题是经营机制的转变，此后则是产权的重组与清晰化。但后者的改革一直是在政策界定混沌不清的环境下进行的。因此，这里既充满了可钻的政策漏洞，也布满了政策陷阱和风险。

在这场企业产权改革的浪潮中，为数不少的优秀企业家，如健力宝的李经纬、伊利的郑俊怀、科龙的潘宁等都栽了跟头，前两个锒铛入狱，后一个黯然远走加拿大。而海尔、长虹、海信、春兰等企业的改制方案都先后被叫停，中途夭折。

在复杂的环境和巨大的风险下，企业的产权改革无疑是一场冒险游戏。但在明晰联想的股权上，柳传志却表现出了超人一等的政治家般的谋略和远见，以及与现行体制周旋的决心与耐心。“既要改革，还不能做改革的牺牲者”，这是他给产权改革所定的原则。2000年，联想职工持股会拥有的35%股权分红正式派发，柳传志和与他一起创业的伙伴们一夜之间成为千万富翁。

同样以“拐大弯”的方式，2000年，柳传志在自己56岁、离国家规定的退休年龄还差四年的时候，就平稳妥善地解决了接班人问题。2000年是柳传志24年从商史的一道分水岭。这一年，柳传志将联想一分为二，分别交给了他精心培养的两位接班人杨元庆和郭为，自己则“退居二线”。在外界看来，柳传志时代将自此谢幕，之后他将放马南山，颐养天年，以高尔夫和旅游为伴。但谁也没想到他在半退休状态下，在联想控股——这家代表大股东中国科学院，从联想集团和神州数码每年获取分红的母公司里，又开创出一片全新的事业，再造出多个“新联想”。自己也漂亮地完成了从一名实业家向一名长袖善舞的资本家的转变。

现在的联想控股已经确立了风险投资、房地产和并购投资三大业务方向，以及与之相对应的联想投资、融科智地和弘毅投资三家子公司，推出了三位新的领军人物：朱立南、陈国栋和赵令欢。三家公司在各自的领域都运作得风生水起。

不能不着重提一下弘毅投资，这家2003年成立的PE(Private Equity，私募股权投资)，眼下风头正劲，共管理着三期基金，总规模超过55亿元人民币。

2003年1月至今，弘毅投资已先后在金融、建材、医药、装备机械、消费品、连锁服务等多个行业累计投资12个项目，被投企业资产总额高达404亿元，其中被投企业又以国企为主。柳传志凭借他敏锐的政治和商业嗅觉，及时地捕捉到了国企改革进程中蕴藏的巨大机会。又以联想和其个人的声望以及联想的国有民营背景为依托，在这场商业游戏中左右逢源，势如破竹。

2004年12月8日，柳传志让自己的声望达到了顶点。这一天，他在数百个中外记者面前，代表联想集团在收购IBM个人电子计算机业务的文件上签字，震惊全世界。这一刻也在中国企业走出国门、实施海外收购的进程中标注上了里程碑式的意义。此后经过三年的艰难整合，“新联想”止住亏损，业务步入良性循环，已成功跳出全球跨国并购成功率不足30%的怪圈。

富有戏剧性的是，20年前柳传志和他的伙伴们正是以I B M的代理商开始了创业的历程。这是一个完美的历史巧合。

纵观柳传志25年的创业历史，对政治的谙熟，对环境变迁的敏感和适应，超强的学习能力，让其虽屡遇险滩，却总能化险为夷，屹立不倒，成为贯穿中国改革开放30年的第一代企业家中的“常青树”。

万通董事局主席冯仑评点中国当代企业家，戏称柳传志作为中国企业领袖，已经可以把自己的像挂在墙上供人顶礼膜拜，换句话说，他已经是中国企业家中教父级的人物。

柳传志对自己也有个评价，认为自己较强的环境适应能力，或者说与时俱进的能力，是取得成功的一个很重要因素。这是一个很到位的自我评价。事实上，在最近的10年里，柳传志在很多商业领域的实践和探索都开创了风气之先，从而深刻影响了中国企业界，也让他最终修炼出教父级的声望。