领导谋略 麦肯锡以“热情与能力”分高下
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领导谋略 麦肯锡以“热情与能力”分高下
麦肯锡以“热情与能力”分高下
麦肯锡公司是一家在世界上享有盛名的管理咨询公司，他们在管理、用人等方面有其独到之处。该公司提出了用工作“态度”和“能力”作为衡量人才价值的两项标准，这与司马光的“德才”二元识才标准有异曲同工之妙。
热情高、能力强——一流人才。这种人才是团队绩效的源泉所在，是领导可以委以重用的理想人才。对这种既高又强的理想化人才，麦肯锡主张，必须采取鼓励政策，委以重任。但这种人才通常是少之又少的。
热情高、能力低——二流人才。这类人才有干好工作的激情，只是能力上欠缺一些，属于心有余力不从，有时候可能出现好心办坏事的现象，对这样的人才，不要纠结小过错，要多鼓励、多教导，经过培训可以正常使用或调配使用。
热情低、能力强——三流人才。这种人才虽才高有余，但无心干事，他的注意力可能不在本职岗位上，也可能对薪酬待遇或人事安排不满，正因为他没有干好工作的主观愿望，当然也干不好工作，要除名勿留。
热情低、能力低——末流人才。这种“双低”的人，没有任何使用价值，把他留在团队中，不仅干不好事，还会误事，甚至还会起到消极负面的作用，不但要坚决将其解雇，并要以此来警示团队其他成员勤奋工作。
一个团队的任务通常是多样化的，需要用到不同类型的人才，团队最佳的人才配置比例为2∶4∶3∶1，即一流人才占20%、二流人才40%、三流人才30%、四流人才10%。
从人才搭配的角度看，一流人才虽好，但也不宜过多，多了也可能误事。通常，一个团队、一个部门、一个班组有一到两名即可，因为两个“一流”同在一起，不但可能浪费人才、增加用才成本，另外，他们也不一定能干出超一流的业绩。
团队需要的是大量的二流、三流人才，这样的人才，互补性很强，经过教育培训，一样可以达到一流人才的效能。就像工程建筑中我们常用的钢筋混凝土结构，钢筋的拉力强但不抗压，而水泥很抗压却不抗拉，把他们混合到一起，既抗压也经拉，非常坚固，缺少哪一个或者是把比例搞反了都不会取得效果，二、三流人才的组合恰好有这样的效果。四流人才是团队最不受欢迎的，他属于团队招聘的新人所要替代的人才，所以，三、四流人才的紧迫感和危机感是最强的。
当然，对以上用人标准也有一定的争议，在二流人才的处理上，有的人提出不用，团队是要追求利润的，没有必要录用没有能力、不创造利润的人。有的人提出可以酌情予以录用，团队用人不能太投机，也应该有投入，自己培养出来的人才更可靠。在三流人才的处理上，有的人认为人才有能力，能创造利润，只要想方设法调动其积极性，一样大有作为，毕竟人才难得。也有人认为坚决不用，原因是不能因小失大，团队的纯洁性比一个人创造的利润更重要。宁要能力不强、顺从团队文化的人，也不要那种能力似乎很强却总是违背团队文化的人。
我们认为，人才有相对的动态性，不管是几流人才，都不是固定的，一流能降为二流，四流也能上升为三流，要想不被淘汰，必须不断提升进步。
如何提高人才的质量也是领导用人水平的反映，有的团队尽管是人员已经满编，但却在不停地大量招聘人才，这就是用最高性价比的人才来淘汰最低级的人才，也可使在岗人才增强紧迫感。
美国GE中国地区的前CEO曾说过这么一句话：“任何人如果他很乐意裁员，他就没有资格做团队的领导，但是如果他不敢裁员，也不够资格做一个领导。员工是我们的兄弟姐妹，甚至是我们的儿女，我们不要随便把他们裁掉。可是那些实在不成器的，你不把他拿掉，一味地姑息，这不就是纵容能力不足的人吗？那么，别的下属谁还会替你卖命呢？所以，该裁的时候还是要裁掉。”
对人才来说，在能力和态度这两项素质中，首先强调的是态度，缺少热情，无论你有什么能力都发挥不出来。所以，领导用人首先要看态度，其次是能力，而没有良好态度的人才，才能越突出，反而是危险的人才。
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