领导谋略 司马光以“德才”论优劣
Posted 人才
篇首语：学者的一天比不学无术的人一生还有价值。本文由小常识网(cha138.com)小编为大家整理，主要介绍了领导谋略 司马光以“德才”论优劣相关的知识，希望对你有一定的参考价值。
领导谋略 司马光以“德才”论优劣
可以这样来划分人才的类型
按照人才价值性的标准——唯一性的高低，我们可以把人才分成四种类型：
核心人才。核心人才具有独特的知识、专长和技能，这些知识、专长和技能是长期刻苦钻研理论和不断丰富实践经验积累所得来的，具有很高的实用价值。在职场上，这种人才与他人相比显得出类拔萃，并且具有很高的唯一性。
核心人才是团队的中坚人物，他的技能和专长成为其所在团队核心竞争力的主要来源。就像诸葛亮对于刘备集团，司马懿对于曹魏集团，他们都是所在集团的核心人才，这类人才价值性高，唯一性也高，是常人难以替代的。
独特人才。在某一领域或某一项业务方面具有独特的技能，这种专长虽然不具有很高的价值，但具有不可替代性，如战国时期信陵君属下的“鸡鸣狗盗”，在关键时刻一展绝技，为团队解决了急难险重的问题，可见，“鸡鸣狗盗”之徒关键时刻也能救命，切不可轻看。
这类人才虽然价值性不一定很高，但有其独特性和唯一性，关键的要害在于团队中的其他成员没有人能替代他。
通用人才。人才所拥有的知识、专长和技能具有较高的实用价值，但这种专长和技能不具有独特性，别人通过努力也可以掌握或拥有，如IT行业的电脑技术人才，企业中综合性部门的管理人才。
这类人才价值性较高，通用性较强，但不具备唯一性，所以，在使用上有很大的弹性，使用的选择面也比较广泛。
辅助人才。辅助型人才不具有突出的专业和特长，或不能干技术性很强的工作，他所从事的专业或工作，一般人都能干，比如建筑业中的小工，劳务市场上的力工。
这类人才不但价值性低，而且唯一性也低，如果考核其不称职，可以把他果断裁换。
从以上不同类型人才的特征可以看出，我们应注意培养核心人才的后备人才。他们是团队绩效的源头所在，这类人才一旦跳槽或被竞争对手挖走，团队就可能面临生死考验。要留住这类人才，不但要给他优厚的薪酬福利，而且要给他较高的地位。
独特人才是多多益善，备之无患。你一定要重视他们的存在，以备不时之需。通用人才虽然唯一性不高，但他是团队绩效的骨干群体，一般用较好的薪酬和一定的职位就会把他们留住。如发现有培养价值的，要加强培养，为团队长远发展储备高阶人才。辅助人才的优劣主要是看其工作态度和敬业精神，表现优秀的就留用，表现拙劣的就淘汰。
如果按照综合素质和技能水平的高低，也可以把人才形象地划分为：
“1”字型人才。从这个图形上可以看出，他是深度的技术专家，虽然“车钳铆焊电”不是样样都能，但他的本职专业搞得很深，他的不足也很明显，就是不懂构建人际关系，缺乏协调管理方面的技能。他可能是团队中工程师、会计师或者是IT方面的高手。
“一”字型人才。这类人才是浅度的技术通才和浅度的管理通才，虽然样样都行，但又样样不太专，似乎什么都会一点，但可能又一事无成，就是人们常说的“万金油”、“万花筒”式的人才，他们比较适合的角色是通用性比较强的助理、参谋和干事等。
“丁”字型人才。他们虽是浅度的管理通才，但他的业务技术很厉害。这类人才在本职领域内有较高的权威，在业务性较强的部门里也有一定的群众基础，可以带领一个研发团队进行创造性的工作，如高级工程师、专家教授等，就是这类人才的代表。
“十”字型人才。这类人才既有一定的专业技能，又能很好地处理各方面关系，他们在下属当中也有一定的人脉，干什么样的工作都能得心应手，属于上蹿下跳、左右联动的角色。也许他正面临突破的十字路口，有时工作不一定很专一，容易受到人为因素的干扰，他适合做一名业务性较强的部门主管。
“U”字型人才。这是深度的技术通才兼深度的管理通才，这类复合型人才的素质相对比较全面，用在中层岗位比较合适，他虽然能够带领下属完成任务，却不能站在更高的层面上分析思考问题和决断事务，也不知道如何建立起一套具有常效的运行体制。
“井”字型人才。这种人才具有U字型人才的部分特征，他们不仅具有系统的思考能力和较强的创新能力，而且具有很高的悟性，能把实际工作上升为理论，把个案整合成系统来运作，并能追根溯源，触类旁通，举一反三，使之高效的运作起来。他属于中流砥柱、独当一面的人才。
“米”字型人才。这种人才能在更大范围内协调好内外关系，把内部力量凝聚成促进团队发展的合力，集合众人的智慧汇聚成独有的决策力。他通过良好的言行典范笼络人心、积聚人气，并产生出一种人格魅力和向心力。他的作用是站在更高的层次上，制定组织发展战略和规划。
“1”、“一”、“丁”字型人才是作业人才，其主要的优势是拥有专业技能，不足的方面是综合性素质不强，业务性比较单薄，这类人才只要给他提供较好的薪酬，解决其后顾之忧，他就能安心干好本职工作。
而“十”、“U”字型人才是执行人才，他适合做中层职位，是部门经理和业务主管的绝佳人选；“井”字型人才的可塑性比较强，使用的弹性也比较大，对这种人才的要求和标准通常也很高，他们可做高级经理或幕僚；“米”字型人才是理想化的人才，他的优势在于谋划决断、布控发展，制定战略的能力比较强，因而可做董事长或总裁，但这种人才如凤毛麟角，少之又少。
司马光以“德才”论优劣
司马光是北宋著名的政治家，他用人才的“品德”和“才能”为纬度，用高和低来做标度，这样就划分出了四种人才：
品德高、才能高——“圣人”之才。司马光把德才内涵表述为：“聪察强毅之为才，正直中和之为德”，德才二者之间的关系是“才者，德之资也；德者，才之帅也”。司马光认为，这种德才兼备的人才可以委以重任，但现实中这样的人才少之又少。
品德低、才能高——“小人”之才。德在一个人的成就中是一个非常重要的因素，它决定了人才的行为和方向。没有才能的人做不成事，没有德的人会做坏事。所以，这种才高德低的人才，最好是弃之不用。如果必须要用，一定要有完善的监督机制作保证。
品德高、才能低——“君子”之才。才能是人才做事的水平和能力，是工作效率、工作质量和工作业绩的重要影响因素。司马光认为德高才低的人是可用之人，但需要进一步学习培训，尽快提升其业务能力。
品德低，才能低——“愚人”之才。尽管司马光认为，“苟不得圣人君子而与之”，“与其得小人，不若得愚人”，但孔子认为，“德薄而位尊，知小而谋大，力小而任重，鲜不及矣”。就是一个人德行浅薄而在重要的岗位，知识少而在谋划大事，力量小而肩负重任，没有不坏事的。所以这种“双低”的人，通常不会进入领导的视野。
用人讲德才是老话题。“德”，本身是个弹性很大的概念，评价“德”是有立场标准的。而“才”是“德”的外在表现，是“德”的重要组成部分。这四类人，最理想的当然是德才兼备的圣人，但这种圣人可能是不存在的。
如果没有圣人和君子，那么，选小人还是选愚人呢？答案五光十色，各有千秋。但司马光主张，宁选愚人不用小人。为什么呢？他认为，君子用才能办好事，小人用才能干坏事，愚人想干坏事却不具备能力，刚一动手就被发现了，小人干坏事不容易露马脚，潜伏着危机。
当前的领导大多采用“小用看才能，大用看品德”，“人才不问出处，重在个人表现”，只要他的行为有利于团队建设、有利于维护大局，我们就认为他是德才兼备的人才。这样来看，司马光德才结合的用人韬略也有一定的局限性。
相关参考
主管，看能力在骨干当中选拔提升主管的前提，就是被选拔、提升的下属必须是令人信服、德才兼备的人。一般来说，主管分为高中低三层，根据层级不同，其素质要求的侧重点亦不同：越是基层岗位，其业务性也就越强，对技
“道性”让你如虎添翼“道性”是领导能力水平的体现，俗话说魔高一尺，道高一丈，说的就是这个道行。所谓德才兼备，就是说你首先要把“德性”修炼到位，其次还应具备较强的能力水平，这就像鸟的两只翅膀一样，缺一不
1．今日所当讲求，尤在用人一端。人材有转移之道，有培养之力，有考察之法。2．人材以陶冶而成，不可眼孔太高，动谓无人可用。3．窃疑古人论将，神明变幻不可方物，几于百长并集，一短难容。恐亦史册追崇之词，初
没有绝对的全才，只有相对的人才有的领导把人才看成是无所不能的智多星，认为他无所不精，无所不能，但事实上人才并不是完美无缺的，他们也会扒拉自己的如意小算盘。我们用人讲究德才兼备，不能求全责备，只要人才具
创新力智慧是随机应变的能力。东汉末年司马徽有言：“伏龙、凤雏，两人得一，可安天下。”庞统入见孙权，孙权问：“公平生所学，以何为主？”庞统答：“不必拘执，随机应变。”由此可见，有智慧的人不仅仅只有一项固
借你一双慧眼，辨析乱眼迷才所谓人才，都不是完美无缺的，他们或多或少也存在这样那样的问题，我们用人讲究德才兼备，但不能求全责备。正确地识别人才，你就要辩证地看待人才。德高不等于才高。德和才，既相联系，又
36.领导会经营友情才能成就人生处理好以结亲联姻为基础发展起来的裙带关系型的亲情网；发挥好以友情乡情为基础发展起来的故旧关系型的人情网；把握好以物质利益为基础发展起来的交易关系型的金钱网；掌握好以权力
看过《三国演义》的人大都认为司马懿是诸葛亮的手下败将，其实却不然。通观《三国演义》，论智慧，论兵法，论谋略，诸葛亮虽然都远胜于司马懿一筹，他不仅能用一座无人把守的空城让司马懿兵退三十里，即便是身后也能
自强不息，厚德载物。《周易》说：“天行健，君子以自强不息；地势坤，君子以厚德载物。”人应当像天一样，力求上进、奋发图强、永不停息；像地一样，宽广厚实、厚植美德、容载万物。领导干部必须始终保持旺盛劲头，
宁静以致远，淡泊以明志。宁静淡泊，是历经沧桑后看淡一切得失的豁达，是翻越千山万水后“一览众山小”的境界，更是剔除一切烦恼而海纳百川的智慧。拥有宁静淡泊之心，才能胸怀静气、身心安宁，不为进退滋扰、不为名