领导谋略权力该授给谁

Posted 2022-02-05 权力

篇首语：生气是拿别人做错的事来惩罚自己。本文由小常识网(cha138.com)小编为大家整理，主要介绍了领导谋略权力该授给谁相关的知识，希望对你有一定的参考价值。

领导谋略权力该授给谁

授权原来有这么多讲究

法国古典管理学家亨利·法约儿是个授权高手，他认为：“没有一个人有这样的知识、精力和时间，能够解决一个大企业经营过程中所提出的所有问题。”他进而提出：“领导应该有所管有所不管，不要无所不管，应该管的是‘重大事情’，不该管的‘小事’和‘细节’应交给参谋和下属去做。”亨利·法约儿的这一番话涉及一个领导授权的问题。

所谓授权，就是由上司授予直接下属一定的权力，使其能够自主地对授权范围内的工作进行决断和处理。从这个意义上看，授权是由传统的、一切听命于上司、事必亲躬的领导方式转变为既有集中统一领导、又有下属分层负责的民主管理方式。

南宋嘉熙年间，江西一带闹土匪，身为吉州万安县令的黄炳，调集了大批人马，严加守备。

一天早上，士兵来报，一群叛匪杀到城下。黄炳立即派兵士们上城迎敌。他的师爷说道：“现在是大清早，士兵们还没吃饭呢？现在做饭也来不及了，大老爷你看怎么办呢？”黄炳一边望着窗外一边思索着，当他看到城内民房中袅袅升起的炊烟时说道：“你们尽管出发，早饭随后送到。”黄炳显得胸有成竹，师爷却有些半信半疑。

黄炳并没有开空头支票，他立刻带上一些差役，抬着竹箩木桶，沿着街市挨家挨户高声喊道：“知县大老爷来买早饭来啦！”当时城内居民们正在做早饭，听说知县大老爷亲自带人来买饭，赶紧将刚烧好的饭端出来。黄炳命手下付足饭钱，将热气腾腾的饭菜装进木桶送到城上。就这样，士兵们填饱了肚子，出城打退了土匪。

这个县令，没有亲自捋袖做饭，也没有兴师动众劳民伤财，他只是借助了民力来为自己烧火做饭。县令的买饭之举，算不上高明，看来也平淡无奇，甚至有些荒唐，但却取得了很好的效果。

可见，即使你是一个水平很高的领导，能做很多事，但个人的力量毕竟是有限的，只有靠群众、靠大家，才能办大事。进一步说，你只要有驾驭人才的能力，就可以高枕无忧了。

你学会了授权，就能从“事必躬亲”的繁忙状态中解脱出来，你完全可以“不问琐事”，腾出时间和精力来谋大局、抓大事，这种事“避”躬亲的结果是“君闲臣忙”。古人云：“君闲臣忙国必治，君忙臣闲国必乱。”

这样看来，授权的好处确实很多，它既能减轻你的负担，也能激发下属的工作热情，还能加快信息的传递，最重要的是能培养、发现人才。

三国时的诸葛亮多牛啊！但从现代领导学的角度看，他却是一个不善授权的典型。大举北伐时，他本应把权力下放给魏延等人，但诸葛亮认为魏延脑后有“反骨”，总是对他存有戒心，后来选中了军事理论素质较强但缺乏实战经验的马谡来当先锋，最后导致“失街亭”的悲剧。这里面我们对诸葛亮能引咎自责，上书请求自贬三级，为自己用人不当承担责任的精神非常敬佩。但纵观诸葛亮征战一生，凡军中大事小情，其都事必躬亲，没有充分发挥授权的领导效力，最终鞠躬尽瘁身先死，实在令人惋惜。

在日常工作中，有些领导并非不知这个道理，他们也想摆脱大事小情都由自己忙碌的现象，但却不知从何做起。可见，虽然你懂得授权的含义，但是你却不知道怎么授权，授权仍是一句空话。那么，怎样才是正确的授权呢？

授权不能过宽或过窄，如果授权过宽、过度，超过了下属能力所能承担的限度，这就会出现小材大用的问题；如果是超过他所要处理事务需要的权限，就容易出现下属滥用权力、上司被无端架空等问题。

而授权过窄或不足呢，既不能调动下属的积极性，也不利于下属充分施展才能。下属还不能充分代表领导处理相应的事务，还得事事请示汇报，作为领导的你仍不能从繁杂的事务中解脱出来，也就达不到授权的目的。那么，授予下属多大的权力才合适呢？一般来说，授予下属权力的大小与多少，与下属的能力、所要处理事务的复杂程度要匹配，就是要看他的能力大小和办事的难易程度授权。

适度授权要求你授予下属的权力要精确。然而，市场的目标和环境都是不断在变化的，对下属能力水平估量的准确性是相对的，你要想做到精确、充分是比较困难的。只有授权时给下属充分的余地，他们才有一定的灵活性和自主性，在目标环境等要素发生变化后，有权临机处置。

《孙子兵法·变篇》中所说“将受命于君”与“君命有所不受”，就是说要处理好二者之间的关系，才能真正实现授权的目的。

为了使下属在执行上有一定的灵活性和选择性，你在授权时只需要明确下属所要完成的任务目标，赋予下属在环境要素发生变化的时候有一定的自主权即可，一般不要硬性规定完成任务的手段和方法。

对于下属来说，一方面“将受命于君”，在目标任务明确的情况下，可以采取灵活的办法措施达成任务目标；另一方面，当任务条件等情况发生变化，执行有可能失败的时候，要敢于“君命有所不受”，机动灵活的作出相应调整，而不是机械地执行“君命”。只要有利于团队，不谋一己私利，对“君命有所不受”的行为，我们应该给予理解。

为了把握授权适度的原则，在授权时应注意把刚性授权与弹性授权相结合。任务比较复杂的时候，以弹性授权为宜，时间非常紧迫时，以刚性授权为主，这样下属会有较大的决断空间，充分的行动自由。

当下属能力很强，能独立完成任务时，我们就不要轻易干预，所谓“将能而君不御”。美国前总统罗斯福对此深有同感，他说：“一位最佳的领导是一位知人善任者，当下属甘心从事其职守时，领导要有自我约束的力量，不可轻易插手干预他们。”

任意干预下属工作的后果是：既浪费了自己宝贵的时间和精力，还会造就没有主见、缺少责任心的下属，反过来又加重自己的负担。

职责不明确或者光授权不授责，授出的权力可能会被滥用。所以，给下属授权，还应让其分担一些责任，这样会增强下属的责任心。有了与权力相伴随的职责，下属会明白哪些能干、哪些不能干。

有的下属在行使决策权时，由于惧怕自己失误给团队带来危害，影响自己的前途，而不能充分行使所授权力，这时可以采取“授权留责”的方式来应对，充分激发下属们的主动性和创造性，并树立起你的权威。

权力该授给谁

俗话说，“职以能授”、“爵以功授”，授权不是搞权力再分配和利益平衡，要把权力授给那些靠得住的人和有能力承担这份责任的人。通常情况下，对有德无才和有才无德的人都不宜授重权。

在授权前，你要充分了解下属的个体情况，适合接受哪些工作；下属对哪些工作最关心、最感兴趣；交给他们哪些工作才能最大限度地激发其热情和潜力；下属目前担负的任务与拟授权的哪些工作最为密切；下属注重的是信任还是权力。

除了考虑下属的个体情况外，你还应考虑下属的特点与授权工作的匹配等因素。通常情况下，具有如下特点的下属应优先授权：

胸怀大局。这类下属通常有较强的团队精神、大局观念和主人翁意识。能够把自身利益和团队发展紧密地联系在一起，工作富有激情，不分内外，主观能动性较强，对矛盾和问题不会袖手旁观，对你下达的任务，全力以赴，忠实执行。

不徇私情。这类下属处事公道，眼光远大，比较受大家拥戴。他能够化解上司和下属的各种误会，并把其他下属凝聚成较强的合力，适合带领大家来完成急难险重任务。你可将一定的监督权、分配权放心的交给他。

勇于创新。这类下属具有一定的战略发展眼光，不会为眼前的蝇头小利损害自身名誉或团队利益。如果让其管理一个部门或子公司，他能制定出长远的发展规划，并为了实现这个战略目标而不懈奋斗，这正是团队创业阶段理想的领导人才。

临危不乱。这类下属的优点是心理素质好，经过风雨，见过场面，处变不惊，有大将风度，以担当为己任，可肩负留守职责。你可将其放在业绩不佳的部门或处于下滑中的团队，他能够带领员工平安度过危机，使团队转危为安。

坚毅执着。这类下属逆商较高，不惧失败，甚至越挫越勇。好处是能够独当一面，缺点是不善于合作，你可以授予其科研性、课题性任务的领导权和参谋权，以便发挥其不达目的誓不罢休的探索精神。

注重协作。这类下属虽然难挑大梁，难以独当一面，但有较强的配合意识，适合做参谋和副手。他通常能给主要领导提供信息情报，出谋划策，而这种善于弥补上司纰漏的下属，可以授之相应的知情权和参与权。

知错能改。经历过失败的下属相比成功者成熟得更快，这类下属的工作意愿强烈，有较强的荣誉感。他对工作中偶有的错误、问题和矛盾怀有较强的征服欲，授权给这样的下属，他必然在工作中倍加谨慎，更加珍惜机会。

广结善缘。这类下属虽然不一定担任领导职务，但在群众中拥有很好的声望，前后左右的人都愿意与他交往，愿意为他干活儿或与其共事，如果这类下属有一定的组织管理与协调办事能力，应该授予其相应的管理权。

确定合适的授权对象后，你还要采取规范的授权形式并将之公布于众，这样的目的在于使授权对象本人和其他下属都能按职权办事。

召开相应会议，宣布授权决定。即使是一个小单位内的授权，无须下发文件，也应该在正式的全员大会上当众宣布，这是提升被授权者领导力的重要环节。

领权下属表态，明确决心努力。被授权者应在会上当众表达自己完成任务的信心和决心，不辜负上司的鼓励和大家的信任，以便于团队上下监督。

上司寄语众望，提出明确要求。你应对授权的下属提出具体要求，进一步增强其责任心，并明确今后工作的目标要求。

有的领导对授权形式不够重视，有的只是在小范围内说一下由谁负责，其他下属既不知道，又缺乏文件依据，工作一忙，时过境迁，往往不了了之。这种草率的做法，使得被授权者觉得只是领导随便说说而已，引不起大家重视，自己也提不起精神，当然也就不会下大力气抓好工作，这就达不到授权的意义了。

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