商战谋略 和阿里巴巴学习多元化
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商战谋略 和阿里巴巴学习多元化
和阿里巴巴学习多元化
阿里巴巴历时9年的发展，成功地走出了一条有特色的多元化之路：从最早的B2B业务发展开来，创建淘宝涉及C2C领域，并打造支付宝进军支付领域。目前阿里巴巴又开发了阿里软件，涉足软件领域。这一系列的多元化举措将其成功打造为电子商务帝国，并形成了一套相对完整的体系，在很多方面值得企业学习和借鉴。
注重核心竞争力的培育和发展
核心竞争力是指企业具有开发独特产品、独特技术、独特营销的能力。它是企业拥有的最主要的资源或财富，是企业进入多元化领域并取得持续成功的重要内因，是企业多元化经营的根本依托。阿里巴巴多元化经营的成功，在很大程度上取决其核心能力即最初的B2B领域的成功。
阿里巴巴的B2B业务是被实践证明了的具备竞争能力的优势资源，是阿里巴巴在长期的经营实践中形成的、蕴含于企业的内质当中、其他企业不可随意模仿的独特优势。失去了它，犹如失去了灵魂，多元化战略就会失去全面的支持。阿里巴巴的多元化之路无论走多远，其核心与支撑一定是B2B业务。
阿里巴巴的B2B业务发展程度决定了企业的经营范围，以及企业多元化经营的深度和广度。阿里巴巴在多元化进程中，B2B业务一直占据着主流，发挥着引导作用，与多元化的其他表现形式彼此影响相互渗透。
比如，阿里巴巴多元化业务表现之一的支付宝为阿里巴巴B2B业务以及淘宝的C2C业务的发展提供着交易的支付平台。企业在实施多元化战略时，不能一味地均衡发展，要注意核心竞争力的培育和发展。
与阿里巴巴的多元化相比，慧聪网的多元化之路走得不太顺利。慧聪本身具有良好的行业性及市场占有率，在资讯方面也颇具特色。但是其行业纵深不如垂直B2B，而整合性又比不上阿里巴巴。在转型期间也犯了战略上的失误，为了调整而调整，对原有竞争优势发挥不够，新的核心竞争力又尚未形成，都是慧聪越调整越亏损的原因。
总体而言，慧聪在B2B上投入了过多的市场费用，摊子铺得过大，而进入搜索市场也充当了跟风者，技术上缺乏创新，一味跟进。
慧聪的业务在多个方向铺开，却缺少具有决定性优势的服务，这是其经营陷入颓势的一个重要原因。而且与阿里巴巴在搜索和B2B上的整合不同，慧聪的搜索和B2B业务基本没发挥协同效应。
注重“4C”原则
从阿里巴巴多元化之路中我们可以提炼出一个“4C”原则，“4C”即消费者（Consumer）、成本（Cost）、方便（Convenience）和沟通（Communication）。阿里巴巴发展的业务其主旨都是客户永远第一，一切以服务取胜。无论是阿里巴巴初期打开市场的免费策略，还是淘宝和支付宝的免费竞争策略，以及并购雅虎进军搜索市场，乃至近年来新涉及的软件领域，都是“4C”组合成功应用的典范。
第一个“C”是消费者，这主要体现在阿里巴巴以及淘宝对用户的关注上，重视用户社区体验，支持用户沟通交流等；
第二个“C”是成本，免费可以说是降低买卖双方交易成本的最直接的体现，阿里巴巴和淘宝的免费策略即是如此，而安全系统的构建以及支付宝的推出，更是在深层次降低了买卖双方交易的风险，即隐性成本；
第三个“C”是方便，随着企业发展用户的增多，及时准确地选择自己所需的商品显得格外重要，阿里巴巴为方便广大用户，把搜索引擎业务收归麾下；
第四个“C”是沟通，淘宝不仅推出淘宝旺旺支持用户的在线即时沟通，还通过建立社区论坛等方式，广泛听取用户的意见并不断改进，这些都充分体现了“4C”的充分应用。
注重定位的一致性并向相关业务领域扩展
阿里巴巴公司的B2B网上交易平台定位为服务中小企业，为中小企业提供了一个快捷有效、低成本的企业对企业（B2B）批发流通渠道，使得小企业也能通过网络做成国际大生意。但中小企业仍然面临着对消费者零售流通渠道的信息、信用和支付方面的瓶颈。
对此，阿里巴巴推出的淘宝网又为中小、个体企业和个人提供了C2C网上零售交易平台，使得交易双方能低成本、快捷地沟通信息。而它推出的支付宝又很好地利用阿里巴巴的第三方信用担保解决了网上小额交易的信用和货款支付难题，打通了支付领域。
实践证明，中小企业面临的传统流通渠道困境在网络时代并非无法突破。阿里巴巴及淘宝深知中小企业的经营模式以及面临的困难，加之不断地发展创新，较好地解决了网上零售的信息流、资金流和信用瓶颈，为中小企业拓宽了网上流通以及零售渠道的空间，并进一步拓展他们的生存发展空间。
注重多个业务领域的资源共享
阿里巴巴成功开展了B2B业务，淘宝也成功开拓了C2C领域，阿里巴巴于是尝试着将阿里巴巴的买家和卖家引到淘宝，鼓励淘宝网的卖家去阿里巴巴进货，并把产品批发给下面的消费者，打通了B2B和C2C的界限，产生了淘宝新的B2C模式。
阿里巴巴为了完善B2B业务而推出的诚信通网络安全服务，以及贸易通这一网商沟通工具成功地根据淘宝的市场特性转变为支付宝服务和淘宝旺旺。实践证明，B2B的发展经验已经顺利地移植到淘宝身上，使淘宝少走许多不必要的弯路。
其实无论在诚信、资金还是市场以至团队方面，阿里巴巴都是淘宝和支付宝强大的后盾，淘宝的主要业务骨干都是阿里巴巴过去的。阿里巴巴的核心竞争力在多元化业务中得到了充分的运用与拓展。
可以说，四大业务群在最大程度上做到了资源共享，降低了成本，提高了效益，促进了发展。
注重与其他企业的战略合作
从阿里巴巴并购雅虎来看，加强与其他企业的战略合作，可以充分利用其他企业的资源和基础设施，是企业多元化发展的一条捷径。阿里巴巴并购的主要目的是获得搜索引擎的核心技术来服务于电子商务，而在国内现有市场上，在搜索引擎领域占据重要地位的是谷歌、百度和雅虎。与谷歌、百度相比，雅虎中国在搜索引擎市场的竞争地位和市场策略符合阿里巴巴的并购要求。
阿里巴巴的业务发展决定了搜索引擎的必要性，而雅虎力图摆脱在中国搜索引擎市场的“千年老二”地位，两者在市场定位和策略成功方面一拍即合，于是促成了这次收购。
参照阿里巴巴与雅虎战略合作的成功之处，企业应当注意两点：一是在选择并购形式时，应当综合考虑并购目的、目标企业的运营状况、并购整合后企业集团的发展方向等诸多因素，并放在并购前、并购中和并购后的整个过程中来考察可行性。二是强化风险意识，正视并购活动中存在并非能达到预先设定目标的可能性，以及因此对企业正常经营管理所带来的影响，以便在问题发生之时不至于惊慌失措，能够从容地面对。
阿里巴巴并购雅虎之前已经酝酿了很长时间，并综合考虑了多种因素。将搜索引擎市场打开的阿里巴巴，无疑会充分利用这一资源为其他业务服务。这告诉其他企业在并购之前作好多方面的准备与安排，做到有章可循。
多元化经营是企业成长过程中一个重要的战略决策点，是危险与机会并存的关键点。多元化战略实施的好坏，是关系企业发展的重大问题。
企业要进行多元化经营，先要对外部环境进行分析，了解企业所面临的形势，明确企业的比较优势以及核心竞争力；最重要的是企业应当根据自身的特点，正确选择适合自己的多元化发展的道路。
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