领导谋略肯尼迪如何化解加勒比海危机

Posted 2022-02-05 导弹

篇首语：有山必有路，有水必有渡。本文由小常识网(cha138.com)小编为大家整理，主要介绍了领导谋略肯尼迪如何化解加勒比海危机相关的知识，希望对你有一定的参考价值。

领导谋略肯尼迪如何化解加勒比海危机

肯尼迪如何化解加勒比海危机

按程序决策是科学决策的重要特征之一。科学决策可以分为八个前后按序相继、彼此衔接的步骤或环节。

从发现问题、确立目标、制订方案到风险评估、拍板决断，这些都是决策必须遵守的程序，每一环节不仅前后相连，层层递进，一步步靠近决策目标，而且互相反馈、相互制约，并形成严密逻辑的有序结构。

在古巴导弹危机中，我们看看肯尼迪是如何按程序决策，最终化解这场危机的。

回顾一下苏美导弹危机如何进入第一阶段——发现问题。

1962年苏联在赫鲁晓夫当政时期，为了与美国争夺世界霸权，加强对美国的直接核打击力量，决定在古巴设置弹道导弹基地。苏军秘密地向古巴运送导弹，并以惊人的速度在古巴修建发射场。

美国方面经过空中侦察和其他情报来源，于10月14日肯定了苏联已将进攻性中程弹道导弹放置在古巴，从而确定了问题的性质。

发现问题是决策的起点，你能否发现新的问题、新的可能性，从新的角度去看旧的问题，需要有创造性的想象力，这也反映了你的思维品质的创新水平。问题本身往往是复杂的，导致问题发生的原因更是复杂的，充分估计这种复杂性，从纷乱的谜团中理出头绪和线索来，看清楚决策问题的性质、特点和影响范围，你才可以制定出具体的决策目标。很显然，肯尼迪敏感地意识到了问题的实质。

问题已经摆在了总统的桌案上，下一步该怎么办——确立目标。

肯尼迪在发生导弹危机的10月17日到21日的四天中，组织国家安全委员会的执行委员们进行讨论，确定在这次事件中所要达到的目标，寻找并评价可能使导弹从古巴撤退的各种可行性方案。

在目标方面，首要是苏联必须从古巴撤出导弹。与此同时还要实现其他目标，例如，美国在世界力量对比中仍要占优势，采取的行动要得到美国公众舆论的支持，行动的结果不能疏远中立国家，也不能导致和苏联永远断绝关系等。

确立目标是在一定的环境条件下所达到的结果。决策目标通常是根据你所要解决的问题确定的，这个目标可不能含糊不清或抽象空洞，必须明确具体，区分主次。有时也会出现多个目标的情况，这时，你就要权衡轻重，列出先后次序。不要忘了，决策目标还必须附加一个约束条件，对执行的成本、资源，要有个最高限度，在成果方面，也要有个最低限度。

目标既已确立，下面该从何处下手——拟制方案。

肯尼迪的基本目标虽是明确的，但是情报方面还不完全掌握，不知道苏联计划的全部内容。而且时间也是紧迫的，因为古巴的发射阵地工程正干得热火朝天，导弹迟一天撤退，离核战争的威胁就近一天，这个紧迫性又增加了肯尼迪的负担。国际环境很复杂，相互关系很微妙，一个不小心都会产生高度的风险，这种不确定性很可怕，因为它潜藏着核战争的危险。而国内外要求政府必须有一个积极的反应。

当时肯尼迪的智囊们提出了六个方案：

第一，不采取行动，它立即为肯尼迪所否决。

第二，诉诸联合国和美洲国家组织，或与赫鲁晓夫谈判，施行外交压力。

第三，利用各种渠道和古巴总统卡斯特罗谈判。如果执行这两个方案必然旷日持久，导弹基地早已建成，因此，它们也被否决了。

第四，武装入侵古巴，不但可以摧毁导弹基地，而且可以搞掉卡斯恃罗，但有引发世界大战的危险，因此，此方案只能作最后手段。

第五，采取外科手术式的空袭，但无法保证能全部摧毁导弹基地，而且可能会遭到苏联的报复。

第六，封锁。这项方案对总统来说有吸引力。

在这个过程中，你要组织智囊团围绕决策目标调查研究，分析解决问题可行性、操控性和优劣条件。在此基础上，拟定各种方案。

你是个领导，别忘了要尽量活跃民主气氛，在未经充分讨论情况下，不要轻易否决少数人的意见，因为他们提出独创性见解的下属，在初期可能居于少数，所以，你就更应该鼓励大家提出各种备选方案，这样才有可能加以对比、辨别优劣。没有多个方案也就没有优劣比较，这可是很危险的。

那么，就组织大家对封锁方案来一番讨论吧——对比论证。

肯尼迪和他的国家安全委员会经过论证，都倾向于封锁。

封锁的缺点是可能使苏联对西柏林采取报复行动，从而造成僵局，如果苏联船只驶过封锁线，就需要直接行动。封锁也可能旷日持久，效果不确定。但是，封锁也有很大的优点，它是在不采取行动和进攻之间的中间道路，表明意志的坚定，而无空袭的鲁莽，封锁有一定的弹性，可以只对进入古巴的进攻性武器实行封锁。

分析论证方案，在这个阶段要认真听取智囊的意见，包括一些尖锐的反对意见，因为不少好的方案是从对立的观点提出的。作为领导，你一定要摆正同专家智囊的关系，不依靠专家智囊的领导不是有远见的领导，一味被专家智囊所左右的领导也不是高水平的领导。高明的领导不是在众多方案中选取一个方案、舍弃其余方案，而是能汲取各种方案的优长，综合出一个最佳方案。

如何封锁才能不激怒苏联、导致世界大战呢——风险评估。

肯尼迪和他的国防部幕僚们认为，封锁使美国陆、海、空军立即获得在局部地区的优势。对苏联来说，它可以避免直接军事冲突，允许苏联有时间且体面地撤出来。根据这些分析，最后决定了封锁这一方案。

10月22日，肯尼迪发表演说，指出苏联不立即从古巴撤掉导弹可能导致的严重后果。23日，肯尼迪正式下达对古巴实行封锁的命令。

通常，所有不确定性的决策都是有风险的。受认识能力的局限，这种风险的萌芽通常隐藏在事物的背后或深层而不被人注意，对这样的问题有必要依据一定的方法作出风险预测，然后，根据风险可能行性的大小，决定是否采取预防措施或应当采取哪些措施，以便万一问题真的发生时，尽量减少损失。

既然无世界大战之忧，那我们就坚决地实施封锁——执行决策。

看看美国海军如何行动，10月24日封锁开始，美国封锁舰队由19艘舰艇组成。当侦察机得知有25艘苏联船只和6艘潜艇朝封锁线驶来，气氛非常紧张。当晚，苏军的12艘舰船掉头回驶，两艘油轮越过封锁线，其中一艘接受检查，没有对抗的意思。

但是，在古巴导弹发射场的修建工程却并未停止。26日事态有了转机，赫鲁晓夫从正式和非正式渠道表示愿意谈判。肯尼迪和他的执行委员会经过审议后，于27日作出反应，在向苏联保证不入侵古巴的前提下，要求拆卸和撤退所有导弹。28日赫鲁晓夫公开声明从古巴撤出导弹，事态立即缓和下来。

决策的目的是为了实施，只有通过执行，才能检验决策的正确性。对事关全局的战略性决策，有必要把选定的方案先在比较典型的一个或几个单位进行试点，以验证其可靠程度。执行中要把目标任务逐步分解，方法可以灵活一些，以避免一些无为的冲突升级。

决策既已执行，最后别忘了——跟踪问效。

危机既然缓和了，剩下来的就是检查和保证对苏美双方承诺结果的兑现，而卡斯特罗拒绝任何人对古巴拆卸运装导弹的活动进行监督，美国依靠空中侦察，检查裸露在苏联船只甲板上的导弹。11月3日，古巴导弹危机结束了。

监察、督促执行决策方案的同时，随时会发生新情况、新问题，搜集有关信息，及时反馈给决策中心，以便对已有的决策适时调控。我们监督和控制的目的，不仅在于及时发现决策目标的偏差，而且要及时采取措施，纠正已出现的偏差。

如果发现新的问题，有必要的话还要进行——追踪决策。

原有决策本身被实践证明确实错误时，你要及时、果断地改变原有决策，或采取新的措施不断完善决策。在此过程中，你一定要善于“逆流”而进，并设法保护执行者的积极性。对一些社会性强、与团队利益直接相关的决策，产生的反应和结果会更复杂，需要做好针对性的措施和预案。

肯尼迪严格按程序执行，化解了这场危机，达成了令人满意的目标，肯尼迪在导弹危机时的作为也成为国家决策的经典案例。

决策程序是一个不断循环往复的过程，直至达到最终目标，决策才算完成。实践证明，违反和颠倒科学决策的程序，难免要犯错误、走弯路。

领导谋略 肯尼迪如何化解加勒比海危机

领导谋略 肯尼迪如何化解加勒比海危机

领导谋略肯尼迪如何化解加勒比海危机

领导谋略肯尼迪如何化解加勒比海危机