领导谋略 德鲁克不敢小看日本人
Posted 日本人
篇首语：志高品高，志下品下。本文由小常识网(cha138.com)小编为大家整理，主要介绍了领导谋略 德鲁克不敢小看日本人相关的知识，希望对你有一定的参考价值。
领导谋略 德鲁克不敢小看日本人
德鲁克不敢小看日本人
德鲁克是世界著名的管理专家，他对日本业界“谈判”的风格是很有感触的：制定决策慢条斯理，执行起来却雷厉风行。这前后180度的大转弯，往往使得美国业界的伙伴既怕又敬。
举个例子来说，在谈判过程中，日方代表好像参加接力赛一样，每隔数月就能换一批人。第一批人作了大量的笔记，不表态就走了。一个月后，又来了一批人接着谈，新来的代表似乎也不知道前面谈了什么，一切得从头开始谈，同样，做了大量笔记，不表态又走了，之后又一批新人，继续进行着无休止的讨论。一年两年过去了，什么结果也没有。对这种马拉松式的谈判，美国人最初搞不懂，抱怨对方没有信用。
正当美国人对谈判感到绝望的时候，日本人却突然表态，并以闪电般的速度讨论完所有细节，他们只用了不到一月时间就做好了投产准备，并向美国人提出了对供货细节和人员的要求。这让美方措手不及，陷入了困境。而反过来，日本人又开始抱怨美国人了。
关于日本人的“慢条斯理”，西方众说纷纭。有人认为这是优柔寡断、犹豫不决的表现；有人指责这是故意拖时间、玩战术；但也有人把这看做是一种认真求实的精神。不管怎么说，日本人是成功的。
为什么日本人决策要花费很长的时间呢？德鲁克对此作过一些分析：
日本人作决策与美国人想的可不一样。在美国，人们习惯把重点放在答案上，而日本人却把重点放过程上，美国人感兴趣的是确定方案、讨论条款、计划和条件；而日本人却最看重执行决策的可行性。
日本的企业家们很重视听取下属的意见，在决策前，上司并不提出答案是什么，也不强迫下属表态，以便让大家充分的讨论。
下了班以后，不管是上司还是下属，大家都喜欢在小酒馆里喝点酒，交流起来很方便，下属们也愿意讲出自己的想法，大家很容易达成一致。所以，高层的决策在哪里受欢迎，在哪些地方遭到反对，企业的高管们很清楚。他们会拿出足够的时间去说服反对者，或作出某些微小的让步来争取大家的支持，而这又无损决策的完整性。由于意见趋于一致，决策一旦作出就能迅速实施。
相比之下，西方团队的高层往往是先想好答案，再去花很多时间说服下属，由于决策设想与实际情况常常发生脱节，经常遭到了下属的抵触。等到大家都同意后，这个决策也许早已过时了。
德鲁克总结了决策中的七要素：
判断决策是否必要。作决策，就好像外科医生决定是否要给病人做手术一样。医生在动手术前非常慎重，因为他们知道手术不可能没有风险，必须避免那些不必要的手术。在决定患者是否需要手术时，优秀的医生们大都遵照三条法则：
第一，如果伤病能自动痊愈，而且不会对患者产生后遗症，动手术就是没有必要的（这就告诉我们，对于既不重要也不紧急的事情，根本无须决策）。
第二，如果伤病恶化或危及生命，应该马上给病人动手术，不仅要快，而且还要彻底。在这种情况下，尽管手术存在风险，但却是必要的（这是一个很重要且很紧急的事情，必须尽快作出决策）。
第三种情况，介于以上两者之间：病情既没有恶化也不会危及生命，但也不会自动痊愈，而且相当严重，这时医生就要在机会和风险之间权衡（这个决策究竟是机会大于风险，还是风险大于机会？如果机会大于风险，这就是一个重要但不紧急的事情，可以暂缓决策；如果是风险大于机会，这就要尽快作出决策，因为这是一个很紧急但不太重要的事情，延误反倒会增大它的风险）。
正是由于这种考虑，才能把良医和庸医分开，而这种医用法则也是我们是否作决策的重要标准。
问题归类是否合理？如果把问题看错了，最后的决策也会是错误的。我们经常遇到的问题一般可以分为四类：
一类，无论在团队内部，还是在整个行业中都是比较普遍的问题。
二类，对于某个团队具有特殊性，但对于整个行业却是普遍性的问题。
三类，完全特殊的问题。
四类，看上去是特殊问题，但实际上不过是一个首次出现的普通问题。除了完全特殊的问题之外，其他的问题一般都有常规的解决方法。
大家知道，完全特殊的问题其实非常罕见。一个团队所遇到的大部分问题，都是别人碰到过的已经解决过的问题。所以，你要认真分析问题，判断它究竟是普遍问题还是特殊问题。如果是普遍性的问题，最好能用标准的程序和办法来解决。
问题存在是否客观？是什么问题，就是什么问题，只要问题找对了，即使解决方法上有所失误，这种失误也可以纠正或挽救；如果问题找错了，即使解决方案是对的，问题也得不到解决，这叫“对症下药”。
高明的领导通常并不会作很多决策，他们只作那些重要的决策，在需要决策的时候，他们绝不会举棋不定，而是马上采取行动。优秀的高管们知道决策中最重要、最困难的地方，并不在于作决策本身，而要确保所作的决策能真正地解决问题。
决策方向是否正确？有的领导在决策时，总是考虑他人能否接受这样的决策，怎么做才能迎合别人的心意，谁会喜欢这个方案，尽量不想与现实发生矛盾，以免惊动太多的人。
德鲁克认为，一旦受到了这些问题的影响，决策肯定会失败。决策的出发点应该是“什么是对的”，而不是“谁是对的”。这并不是说“妥协”或“折中”是不可取的。“妥协”也有正确与错误之分。不管作什么妥协，只要能解决问题，尽管可能解决得不够完美，这种妥协也是必要的。
决策方案是否认同？好的决策不被别人接受，充其量只是一个良好的愿望而已。为了使决策发挥应有的效力，应该从决策过程的初始阶段，就考虑到如何让决策被广泛接受。
日本团队的做法可能有借鉴之处，团队的高管在决策前，就考虑到了如何让下属们接受这个方案。团队中的每个成员，不管是否赞成这个方案，他们都很清楚方案的内容，也会为这个决策带来的变化而做好各方面准备。高管们根本不用游说，因为人们的潜意识早已接受了这个方案。
执行决策是否可行？领导工作重在决策，决策之前重在选择，选择之前重在排序，在执行上也有一个次序的问题：实施决策需要采取哪些步骤？由谁来执行这些程序？为了便于下属执行，这些行动应该采取何种方式？
比如，在辽沈战役中，国共双方的最高统帅蒋介石和毛泽东几乎同时都看到了锦州这步关键之棋，双方为此都加强了锦州的攻防力量。毛泽东认为，先打锦州，封闭国民党部队从葫芦岛南逃的海上大门，然后拿下长春，展开辽西会战，最后解放沈阳，这是“关门打狗”的上上之策。而林彪则认为攻打锦州强敌有困难，应该先打长春弱敌，但在其试攻长春后才感到长春也难以拿下，于是下决心攻锦。锦州攻破后，国民党军队就被封闭在东北，陷入了孤立境地，最终被全歼。
实际效果是否兑现？每个决策都是有风险的，因为它把现有的资源交给了不确定的将来。决策作出后，还要经过实践的检验。一个重要的决策结果，其效应往往要在未来很长一段时间才能显现出来，而且经常是在多年以后。所以，在决策过程中，你要注意跟踪记录并及时汇总有关信息，不断用实际发生的结果，检验原来的决策目标。
当你作重大决策的时候，要把决策目标和完成时限写到纸上，不断分析对比计划目标和执行结果，而且要持续不断地做这种比较和纠偏，直到决策实施完毕。
相关参考
日本业界的崛起靠什么没有一个团队不梦想着基业长青，有的团队动辄要打造“百年基业”、“千秋大业”，到最后往往是昙花一现，真正能长寿的团队少之又少。第二次世界大战后，日本作为战败国，陷入了可怕的经济危机中
忌矛盾上交矛盾上交是指本该自己负的责任，却向上“甩锅”、问题“上推”，导致矛盾问题解决不了或没有解决好，最终只能由上级被迫处理。矛盾问题是锤炼和锻造干部的“疾风”“烈火”。面对矛盾问题的挑战，敢不敢上
组织变革时代，究竟需要什么样的领导干部？什么样的员工才是合格的？被誉为“东方德鲁克”的日本管理大师——町山芳雄的《这样的干部辞职吧》一书出版后，引起了一个很意外的反应。那些还没有当上干部的普通职员在读
东方管理名著提要（孙耀君主编，江西人民出版社，40万字，1995年）★主要选了中国古代和当代，以及日本的一些管理名著，因为它们最能代表东方文化中的管理思想。★《周易》。此书诞生于2000多年前，自从诞
把人做好，把事做对。做人与做事是人生的两大主题。天天在做人，不一定能把人做好；天天在做事，不一定能把事做对。做好人、做对事，是一门大学问。领导干部做人做事关系党和人民事业兴衰成败，都不是个人私事，必须
谈心态拥抱正能量，抛弃负能量。正能量泛指一切给予人乐观、向上、希望与追求，使人产生积极行动的动力和情感。正能量能够给社会带来一种正面的影响力、凝聚力和号召力。领导干部必须拥抱正能量，带头弘扬和传播正能
谈通识力有智慧就有幸福。幸福是人内心的满足感，是一种主观感受、心理体验。幸福常与智慧相伴。人有智慧，就会少有烦恼，幸福就会随之而来。聪明人未必幸福，但智慧的人总会拥有幸福。一个真正智慧的人，幸福将伴其
29.领导批评下属要给人家留面子批评要目的明确，对事不对人；批评要尊重人格，说话不伤人；批评要营造氛围，诚心帮助人；批评要换位思考，因势利导人。开展批评要学会靠自身良好形象去批评人；靠政策法律和制度批
能识人不如会用人“夫材只用，国之栋梁也，得之则安以荣，失之则亡以辱。”——（北宋）王安石你要想成就大业，就要有人来顶你，没有一群好帮手，缺少一批智多星，你就是有天大的本事也不可能成功。你想学会用人吗？
自强不息，厚德载物。《周易》说：“天行健，君子以自强不息；地势坤，君子以厚德载物。”人应当像天一样，力求上进、奋发图强、永不停息；像地一样，宽广厚实、厚植美德、容载万物。领导干部必须始终保持旺盛劲头，