想更多的了解你(想让你的员工了解你、尊重你,必须表现自己,多与他们交流沟通)
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篇首语:采得百花成蜜后,为谁辛苦为谁甜。本文由小常识网(cha138.com)小编为大家整理,主要介绍了想更多的了解你(想让你的员工了解你、尊重你,必须表现自己,多与他们交流沟通)相关的知识,希望对你有一定的参考价值。
想更多的了解你(想让你的员工了解你、尊重你,必须表现自己,多与他们交流沟通)
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如果你想让你的员工了解你、尊重你,你就必须表现自己,多与他们交流沟通。
对于那些刚参加工作的教师,人们有个建议:“圣诞节前不要表现得太平易近人。”也就是说,在春季学期开始后,你首先要保持神秘感和严肃感,然后再表现出和蔼可亲的一面。
对于汤姆·布朗(Tom Brown,英国电视剧《汤姆求学记》的男主人公)那样的学生,这个忠告还是比较适用的。但现在看来,如果一位新教师表现得过于保守、不好沟通,似乎不太可能有所成就;如果他没有个性,也很难吸引学生;因此,即使你没有魅力,也要有个人特色。
如今,一些管理者远不如那些优秀教师有见识。他们仍然希望保持自身的神秘感,让员工难以捉摸。他们相信知识就是力量,通过寡言少语、保持距离来隐瞒自己的信息,可以做出更大的成就。
虽然员工不喜欢喜怒无常、反应过激的老板,但是有时候老板要适度展现自己的生活动态。如果你想让员工多与你互动,那么你要将自己的个性、缺点甚至一切展现给他们,以此来进行更好地交流。
◎保持一定距离
但是,管理者需要知道加入、退出交流的时机,以及保持距离、亲密沟通的场合。德国社会学家格奥尔格·西梅尔(Georg Simmel,1858—1918,瑞士社会学家)提出了“社交距离”的概念,与此紧密相关。他的一部作品探讨了“陌生人”的概念:陌生人可以是近在咫尺的人,可以是远在天涯的人,也可以是认识但没有深入了解的人。显然,这一概念与管理者必须做的判断有相似之处。有的管理者很少与员工沟通,他们能客观、不带感情地去评价员工,例如在绩效评估方面,这是正常现象。然而,正是这种客观性,让员工更重视他们的意见,因为员工知道,“社交距离”让管理者无法当面谴责、批评他们。
这与第一章讨论的两个重要管理环节——方向和支持者有异曲同工之处。何时插入话题、何时保持距离都是管理者需要注意的问题。罗布·戈菲和加雷斯·琼斯在《你凭什么领导别人》一书中引用了西梅尔的观点,讨论了“适当地表现同理心”的必要性,要亲切地表示你理解了同事的观点,但也要态度坚决,在必要时指正他的错误。这并不容易,所以说要成为一名优秀的管理者是很难的。
事实上,正如琼斯和戈菲在采访中提及的,在大公司里,管理者与员工在生活中很少接触,不能近距离了解他们的具体情况。琼斯告诉我们:“我更喜欢美国精神影响下的公司,管理者与员工亲密无间,如同朋友一样相处。”在大公司工作,如果你不主动去跟员工们交流,就不太容易与他们交心,他们与你的相处通常是虚情假意的,他们交上来的只有公事上的报表、汇报。他补充说:“管理者们总是认为自己没有时间与员工近距离接触,不能了解他们的情况,他们认为仅通过电脑就能了解所有员工的信息。”
◎与员工近距离接触
你肯定不希望凡事都依赖电脑,所以管理者不能只盯着电脑,而应该努力维系工作场合的亲密关系。团队需要合作共赢、互相照顾,这一原则也同样适用于管理工作。因此,虽然工作时你需要与员工保持适当的距离,不能刻意与员工保持朋友关系,但在其他时候,你必须认真经营这段关系,与员工密切接触。
密切程度因工作场所而异。但在《厨房的秘密》(Kitchen Confidential)一书中,作者安东尼·布尔丹(Anthony Bourdain,厨师)提出的观点很有趣。安东尼曾经脾气暴躁,臭名昭著,但现在却性格稳重,十分善于观察和思考。他在书中写道:“你的同事都是你的朋友,你可以依靠他们,从他们身上学到很多东西,这对你的工作大有裨益;反过来,他们也会关心你,帮助你做好工作。所以,管理者应该花费心思去了解他们,表达你对他们的尊重,了解他们的所思所想。”
◎亲密创造美好
附录1里收录了我们与查尔斯·汉迪的对话,其中有一部分内容也说明了上文提到的观点。有些企业规模庞大,同事之间无法形成亲密关系,管理者与其团队也无法形成良好的伙伴关系。约翰·加内特曾开玩笑说,一个人最多能管理好12个人,他的原话是:“不超过12个人对谁都有好处!”尽管现实世界中一家公司不可能只有12个员工,当一个管理者要管理很多人的时候,我们依然要警惕。中国海尔公司是世界上最大的冰箱和洗衣机生产商,它包含2000个子部门,每一个部门如同家庭作坊一样,有很大自主权。海尔公司这么做有一个明确的目的,就是尽可能拉近管理者与其下属的距离。
◎反馈
管理者对给予反馈这件事感到忧虑,这是有原因的。因为在这一过程中,管理者和员工都不好受。但是,如果管理者能认识到距离感的重要性,再进行下一次“艰难”的反馈时他就能做得更好。
《坦诚相待》(Radical Candor)的作者金·斯科特(Kim Scott)在书中很好地论证了这一点。为什么不以反馈作为谈话的开场白呢?这样做可以让员工意识到,你不仅要给他反馈,你还想听听他给你的反馈。承认自己也会做出错误的判断甚至接受员工的批评,这会让员工更容易接受你对他严厉的指导。
把给员工的反馈积攒下来,等到某个时机到来再一并反馈给他,这种做法是有害的。管理者应该在事情刚发生的时候就表达自己的看法,并和同事交流。另外,管理者应该尽量与员工一对一交流。员工如果一直通过邮件或语音信息收到反馈,那么他的上司可能是个机器人。
◎不要太冷淡(至少不能一直如此)
行驶在机动车道上,我们必须时刻注意与前面的车辆保持距离。同理,管理者也要谨慎处理与下属的关系。但是管理者不应该永远与下属保持距离,必要的时候他们需要适当拉近这段距离。
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